洪浩，男，49岁。现任中工国际工程股份有限公司技术支持部总经理。曾长期从事热能动力工程等领域的技术研究, 咨询设计组织工作, 技术审核和审定工作。历任中国有色工程设计研究总院热风所副所长、公用工程所所长、市政公用项目部总经理、市政工程所所长。2007年10月起，在中工国际工程股份有限公司从事工程管理和技术管理工作，曾任工程管理部副总经理。

    一、项目管理者联盟：简要介绍下中工国际工程股份有限公司的整体情况：业务方向、公司文化、管理模式等。

    洪浩：中工国际工程股份有限公司(简称“中工国际”)隶属于中国机械工业集团有限公司，是经中华人民共和国商务部批准，由国内著名的外贸公司、设计院、机械制造商和施工单位共同发起设立的股份有限公司，中工国际于2006年6月在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码：002051)，为全流通条件下的IPO第一单。

   中工国际核心业务是国际工程总承包、进出口贸易和海内外投资业务。中工国际具有丰富的国际工程总承包管理经验，截至目前已完成数十个大型交钥匙工程和成套设备进出口项目。业务范围覆盖东南亚、南亚、中亚、中东、非洲、南美洲及加勒比地区诸国，业务涉及水务工程、农业工程、电力工程、工厂建设、交通工程等领域，已完成的项目获得了所在国家业主的广泛认可和好评。
   中工国际高度重视企业文化建设,全体员工秉承 ”奉献、诚信、执着、创新”的精神,为海外客户提供所需要的整体解决方案,并使执行结果让各利益相关方满意。

    中工国际有完善的项目管理体系和信息化系统及全面风险管理体系,对于具体项目实行矩阵式的管理模式。

    二、项目管理者联盟：在制定项目计划时应该如何保证计划的可执行性?现在工程施工中存在大量施工进度滞后问题，该如何解决?

    洪浩：保证计划的可执行性：首先，项目计划要科学合理地制定好。制定项目计划的过程，是自上而下，再自下而上，反复沟通协调的过程，同时也是解决冲突的过程，最主要的是要解决资源的冲突，得到利益相关方的认可。其次，要维护项目计划的严肃性，合同的约束、合作伙伴长期合作建立的信任和相互理解等都可作为手段。第三，加强对计划的监控，及时纠正偏差。通常，从精细化管理的需要出发，里程碑计划要定细，让每一个阶段的目标是可度量的、显性的。出现偏差，根据情况要采取调动资源等措施。

    现在工程施工中存在大量施工进度滞后问题，如果是施工单位自身缺乏诚信，不重合同讲信誉，或能力建设不足，则相信市场机制的力量，这种单位迟早被淘汰。如果是各种因素，导致施工进度滞后，则应对症下药。总的来说，国际工程在事前要运筹帷幄，精心策划，精心组织，制定周密的风险应对计划，及时消除不利因素的影响。同时，参建各方应团结一致、服从大局、精诚合作，重合同讲信誉，以上这些是解决问题的根本。项目经理博客

    三、项目管理者联盟：施工管理常会面对各种问题，有时会集中爆发。此时必须保持平和心态、使用正确方法，化解矛盾，才能推动施工作业安全稳健的进行。您曾遇到过哪些较大的困难?又是如何解决的?

    洪浩：我曾经遇到国际工程承包项目,中国工人在国外罢工的困难, 那个项目工期非常紧张。合作的施工单位是老国企,与我公司也有过合作经历。罢工的原因是多方面的，主要是有老国企历史遗留的问题没有解决好，其次赶工或各种原因造成的索赔确认存在严重争议等。解决的方法，第一、要讲政治、讲大局意识;第二 、发挥组织的力量，调遣干部做耐心细致的思想工作;第三、尊重事实，及时处理对方有理有力的诉求。第四、及时将有损和谐局面的人员遣送回国。第五、从国内调遣另一个合作伙伴力量，不惜代价。

    四、项目管理者联盟：施工管理的过程和结果与施工管理职责相关。职责不清，则工作被拖延或搁浅，造成项目目标难于实现。请问如何尽力避免这个情况的发生?

    洪浩：站在总包商的角度，要认真细致地在前期策划过程中做好工作分解，划清工作包及其界限。在施工分包合同洽谈过程中，要明确施工单位的责任和义务。合同的支付条件与里程碑和形象进度等项目目标严格挂钩。推行工程量清单计量规范，事先细分工作项目并约定单价，及时处理工作量确认。在项目实施过程中，及时协调处理工作接口的问题，为施工分包单位顺利履约创造必要的条件。

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