近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和发展，目前我国工程项目建设管理体制发生了深刻的变革，已经形成了适应我国有形建筑市场的客观需要的项目管理体制，即：以施工总承包龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织管理结构型式，而且据我国有关的专业经济专家分析，这种管理结构型式也是当前适应有形建筑市场体制下的价值规律的调控和杠杆作用，使有限的工程项目资源能达到最大的合理化配置、更有利于创建节约型社会的一种最有效形式。然而，在现实的工程项目建设管理工作中，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。
    一、当前工程项目分包管理存在的突出问题
    目前，我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，而与此同时，由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺，也导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题。
    1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成；
    2、劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐、劳务用工不规范、随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍；
    3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重，工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工合同的客观要求兑现；
    4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干小的分项分部工程，然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若干挂靠的分包企业；
    5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”，仍然是沿续过去的项目管理模式，即：总承包商投入大量的人力，物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
    综上所述，伴随着我国有形建筑市场开放的步伐加快、建设项目开放性程度的提高，再加上世界经济一体化进程的加快，国外建筑投资商和承包商的纷纷进入我国，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善我国项目施工管理体制，推广有形建筑市场行业专业分包体系，将是我国整个建筑市场发展的必然趋势。
    二、有形建筑市场发达的分包体系是国外施工行业的特点之一
    国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有鲜明的优越性：一方面，他们的管理人员当中有关的专业性技术性管理人才所占比例高，一线施工技术管理人才综合业务素质高，其综合管理协调能力强。他们在负责的工程项目部时，只是将所有的具体施工任务分包给有专业施工资质的企业来做，然后专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目建设效率，从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益。另一方面，对于国外的中小型的专业分包公司而言，他们的技术人员的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式，以利于总承包商与分包商之间形成共盈的局面。
    三、选择项目专业化分包管理体系的客观必然性
    1、有形建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高核心竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
    2、以施工项目业主为中心的有形建筑市场需要，促进了专业化管理和专业化分包施工企业的发展与状大。产品的价值由基本值和附加值构成，在施工激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化施工生产是提高附加值的途径之一，必然引发施工企业走专业化的道路。
    3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。从我国新的施工行业资质划分标准来看，已充分说明了高层次的向专业管理型施工总承包企业发展、低层次的将向各专业化的分承包企业发展。以原建设部颁发的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001为例，从中可清楚地发现今后若干时期，我国工程项目管理体制将向分工更精细、专业化程度更高、核心竞争力更强的方向上发展，其要求相应的工程项目分包体系将会愈加完善和健全。
    四、施工企业应对举措
    1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说。提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员：劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
    2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
    3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
    五、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
    1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
    2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力来支持分包商，形成互惠互利、和谐共赢的经营管理局面。
    3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
    4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商署立项目整体的系统观念。
    5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
    六、对未来工程项目分包管理的探讨
    1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
    2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项日会有更多的补充协议。
    3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项日正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
    4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
    由此可见，随着我国建筑市场体制的完善和发展，今后工程项目建设管理的重要性愈加突出和明显，绝大多数的施工企业也将会面临着机遇与挑战互相依存的生存与发展的空间，作为施工企业如何在市场竞争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、将弱势变强势、将不利为有利，以赢得生存和发展空间。笔者认为，作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的问题。另外，在当今市场竞争日愈加剧、降低施工成本、确保工程施工质量和服务水平的要求越来越高的情况下，专业化的趋势不可避免，要求施工企业不会是大而全，而是精而强。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，更专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，来充分利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。那么如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，这将是未来建筑市场竞争的核心。
    
    （作者单位：山东省建筑管理局  作者：姜继兴 ）