这个有些意外的情节让我不禁想到在项目管理的日常工作中，类似的情形也是屡屡发生的。我们时常加班加点，任劳任怨，在分析解决问题的过程中费尽周折，付出很多，但是领导、客户要看到的是实实在在的结果。总之，一定要清楚我们服务的对象是谁，服务对象要看到的结果是什么，即我们的最终工作目标是什么。要有的放矢地分析并找到达到目标的方式方法。
本人在一家外资公司软件测试部门担任研发测试Beijing Site Coordinator，主要负责国外项目在北京区测试的人力资源计划调配，每月向国外总部的PM汇报北京的资源预算。作为北京区域的接口，这个职位既需要和北京的各个测试组经理定期沟通更新测试资源计划，又要及时向国外的项目经理汇报预算并得到他们的批准确认。使得项目(Project)与各个功能模块测试组(Line)达到协调统一。
刚开始接手这项工作的时候，我并没有过多考虑多方沟通的有效性和总部对全盘预算的计划要求，只简单认为我们把北京区的预算做细做好，汇总给总部就好了。(既忽略了工作目标的关键要求，又没有做好详细的实施计划)。我召集了北京的各个测试组经理和相关负责测试工程师反复讨论，收集意见，汇总审查，不断更新，历时几日，最终制定出北京测试中心针对各个国外项目的详细资源预算。然而很快这份预算计划就被总部予以否定，预算过高，必须根据总部要求做全面调整。北京方的相关人员都有些忿忿不平。blog.mypm.net
有了一次教训，我开始总结思考双方冲突的关键原因。
(1)总部方面没有提供可供参考的测试计划和时间计划，没有指出具体哪些测试任务需要北京方面的支持，没有给定预算的大致范围。
(2)北京测试组在没有测试计划参考的情况下，根据以往项目测试经验预估测试资源。出于周全考虑，预留了一定Buffer,使得最终预算高于总部设想的预算。
(3)北京与总部之间沟通渠道不清晰，涉及人员太多，国家之间存在时差，无法及时沟通，从预算制定到汇报到批准的时间太过紧张。项目经理圈子
分析了问题所在，还要清楚总部的最终要求是要合理调整降低预算，向着这个关键目标，这次我们针对问题采取相应措施，进行有目的的沟通和规划。首先向总部相应的PM索取项目测试计划，测试范围，以及总部的预算范围要求。并且整理出一份北京测试组经理和总部项目经理的详细人员名单，使得每条Line和每个project有明确的接口。之后重新审查先前北京区做的预算，根据测试计划和范围，去除不必要的资源安排。把不清晰的测试任务直接和总部PM做确认。就这样我和北京测试组的负责人把所有项目预算都排查了一遍。符合总部要求的列在一边;预算与总部还是有差距的，列出高预算的必要性和降低预算的风险提交总部审批。
这次总部肯定了我们的工作，认真分析了我们高出总部预计预算部分的必要性并予以了批准。在我的建议下，以后每月的预算更新都会早做准备工作，早开始，使得各方的沟通更加充分，制定的预算结果更加准确可靠。这种针对对象目标，有的放矢有条不紊地的规划工作的方法让我受益匪浅。
项目管理涉及的知识与技能方方面面，只有注重平日逐渐学习积累，在工作和生活中不断留意与总结运用，才会使自己的工作越来越得心应手。
