学完PMP，结合这几年的实践，我最大的体会就是PMP更多的只是道，指明我们在通往项目成功的路上应该做些什么，里面也提及了一些实践的章法，但是切忌不可照搬。至于怎么做，这是术的层面，我们必须结合实际的情况做调整，采用什么方法，什么手段，永远没有最好的，只有最适合的。在大公司能够很好运作的，照搬到小公司经常会失败。在同样规模的团队，团队成员的差异也会让同样的方法产生不一样的效果。
这里给大家讲一个故事，和我们一起参加PMP培训的一个公司同事(希望不会被看到，呵呵，看到也不要怪我哈，只是给我印象太深刻了)，参加完PMP的过程中，觉得自己带的项目很多都不规范，PMP似乎是一盏明灯。正好新接到一个项目，就决定在新项目中，遵循PMP的做法。PMP的启动过程里不是有一个项目章程嘛，他觉得这是一个很好的东西，可以把项目经理的责权明确下来。于是他就起草了一个项目章程，让公司的CTO签字授权。结果却与他预期的相反，因为在现有的公司里，还达不到这种程度，资源的协调有时候连CTO都搞不定，而且PMP里说的那些条目，在公司里要实现根本不可能。当时我们很多同事听到这个故事，就觉得这个同事有些无厘头，我的第一个反应也是。这就是一个照搬教科书的例子。
我现在正在进行一个研发类的项目，我负责研发管理，上面有一个专职的项目管理，也是一位PMP通过者。她是从一个大公司出来的人，而且一直再做实施类的项目经理，所以对进度和目标是非常敏感的，觉得做任何事情都必须有一个明确的进度，也非常喜欢使用项目管理软件，特别是甘特图。记得最初项目才启动没多久，框架还没有搭建起来，因为公司的技术积累原因，我们决定沿用公司的技术，但是项目组成员都不太熟悉，需求也不明确。这时候，她就要求什么东西都应该在进度的控制之中，希望我能配合绘制进度图，有些预研类的任务也必须给一个确定的完成时间。结果想必大家也能够猜到，因为这个时候有太多的未知的因素，而有些预研性的工作是没法在未开始预研就给一个准确的估算的，所以经常是她花了一两天精心准备的甘特图，几乎就没有按照预期的走过。后来我给的建议是，我们肯定不能完全没有时间节点和目标的限制，这可以通过里程碑来确定，这是领导层面，也是项目经理最关心的层面。但是针对不同的阶段，我们的手段也必须灵活，特别是IT项目，和建筑类项目不一样。而且对于进度跟踪，甘特图实在是太笨重的工具。
类似这样的例子太多太多，我们太容易教条化，太容易受经验所累，受教科书所累。如果有一颗银弹，那所有公司的管理都一样了。所以这些年的经验，我最大的感受就是千万不能生搬硬套，理论必须结合实际才能产生他的价值，如果硬搬，最后的结果往往适得其反。
PMP学习也是一样的道理，PMP教给了我们理论，告诉了我们应该做什么，最佳实践是什么，但是这些实践必须针对环境做适当的调整，再达到最佳的状态的过程中，还有很多中间的状态，需要不一样的工具，方法，过程。
