一、 建立“不争善胜”的“竞优”观念
计划经济的管理制度将成为历史，企业在“不论大小，优者为先”的市场机制面前，必须确立新的经营哲学，以更好地应对市场的挑战，拓展自己的战略生存空间。为此，我们必须保持一种“创造市场、不争善胜”的经营哲学，用以推进企业发展的实现。
实践证明，那些能拥有最大市场份额的企业，多为不断创造市场的企业，在这些企业面前，市场不是一个常数，而是一个变数：市场不在于一时占有，而在于不断开发。有作为的企业，总是善于把握机遇，不断发现和拓展市场空间的企业。松下幸之助就曾说过：“当今市场竞争再激烈也不是没有空间。一个企业的市场范围只有一个圆圈，无数个企业市场便形成了许多圆圈。但是圆圈和建筑工程管理论文定制圆圈之间的那些空间，这就是市场可开发的余地。企业市场与企业市场的夹缝空间，更不属于哪家企业所有，这就是值的我们创造的大好天地。”为此，能够把市场做大的企业，都不是与人争吃“蛋糕”的企业，而是靠自己的努力去制作新的 “蛋糕”的企业。
“不争善胜”，是实现市场竞争战略的重要思想。实践证明，在市场竞争中，所谓“你死我活”、“有我没你”的竞争方式，是一种低层次的竞争方式。随着经济一体化的发展趋势，企业与企业之间的竞争，更多地表现为相互的合作关系。“战略协同”已表现为当代企业竞争的主流。这也是人们常讲的一句话：“在竞争中，不争是最好的竞争‘，让竞争变成”竞赛“，变成”竞优“。这与古人讲的”不争者，争之也；不伐者，伐之也“是一个道理；所谓”善胜“讲的是一种”不争也胜“的最好方法。用良好的管理创造出自己的成本优势、智力优势、品牌优势和产业优势，来达到制胜的目的。
二、面对现实，立足实际，强化项目管理
1、强化项目经理责任制。本着施工企业围着项目转，施工基础围着市场转的原则，为切实搞好项目的管理工作，作为项目经理应具有五项权利：（1）项目管理班子组建权；（2）施工生产和各项管理工作指挥权；（3）一定的资金使用权；（4）部分材料采购权；（5）按有关规章、制度对所属职工有奖罚权。有了这五项权利，为强化项目经理任制，奠定了坚实的基础。由于项目施工管理涉及人力、物资、设备，资金等多方面因素，为了更好进行施工，保证施工生产正常进行，提高经济效益，就必须设置项目经理，确立项目经理在项目管理中的中心地位，明确项目经理的责任、权利和义务，使之在项目管理中有责、有权，以便充分发挥其主观能动性，代表企业对业主负责，全面履行工程合同，对各项指标负全责。项目经理作为公司第一责任人，上要对总经理负责，下要对所属职工负责，是项目管理工作的决策者，不能疏忽大意，根据实际情况确立“包死基数、确保上交、盈利分成、亏损自负”的原则，将项目的管理纳入程序化、法制化，从而规范项目经理的管理行为，使项目经理的责任得到落实。
2、强化项目成本核算管理。由于长期吃大锅饭，造成施工项目忽视成本核算，管理粗放，项目业务人员只干不算，搞“秋后算账”，以致一亏损为时已晚。项目经理在施工过程中，对项目盈亏心中无底，管理盲目，针对这些问题，着重要抓三个环节：第一把好项目成本费用支出关。对人工费、材料费和机械费严格控制，其中材料费占总造价的六七成，是降低成本、提高利润的关键所在。为此，应对预算成本、目标成本、实际成本进行分项，定期对比分析，择优选用。第二建立严格的验收把关制度。进出现场的所有物资严格登记核实，运出现场的物资，必须有调拨单和项目领导签发的出门批条，手续齐备方准出场。进场物资证件齐全，方可由保管验货，并按ISO9000质量体系要求办理入库手续。第三建立健全物资消耗台账。对材料、机械设备等物资的消耗，逐项登记，凭标消耗，并进行跟踪分析，落地混凝土、砂浆、铁丝等及时清理回收利用，坚持上下工序衔接，做到拌料不多余，余料合理用，把施工中的物资降到最低水平。
3、强化工程质量管理
（1）加强进度管理。从项目成立起就对项目的工期要求、质量标准等目标形成统一认识，加强计划性管理，并将目标逐年逐月逐周逐日分解。对业主提出的工期要求，在编制施工组织设计时，对整个施工过程人力、物力在时间和空间上作全面合理的安排，实行长计划、短安排，对单项工程分阶段施工，使劳务人员在项目内部合理流动。采用分层分段施工，使劳务人员在项目内部合理流动。采用分层分段平地流水立体交叉的施工方法，合理控制进度，加强各工种间的协调配合，确保完成进度目标。
（2）加强质量意识教育。从承建伊始，就在全员广泛进行创优普及教育。企业要生存和发展，最根本一条是提高生产质量，没有好的质量，一切无从谈起。从领导到操作人员，以全面提高质量管理水平为宗旨，开展质量意识教育，增强为用户着想、让用户满意的责任感。成立以主任工程师为首的质量技术领导小组，跟踪检查工程质量，选调技术素质好、班子过硬的队伍进行施工。
（3）健全质量保证措施。在施工中，应坚持从实际出发，全面贯彻ISO9002质量体系规定，根据工程特点健全质量管理制度，制定保证质量的措施办法。首先，建立严格的技术交底制度，逐项交底，达到质量标准方可验收，对不合格产品一律返工，并与个人收入挂钩。其次，建立挂牌上岗制度，每个操作者身上挂牌，便于接受内部、外部监督，对自己所负责的工序全面承担责任，不合格品不得进入下道工序，由过去单一的行政监督，变为定岗、定位、定标准的互相监督与行政监督相结合的监督体制，确定落实质量责任。
（4）建立验收制度。对原材料和产品的检验要非常严格，符合要求方准使用。同时，认真执行“三检制”，做到自检、互检、交接检相结合，不放过任何薄弱环节，使工程质量始终处于受控状态。
4、强化安全管理
安全重于泰山，建立健全项目经理为首的安全生产责任制，坚持安全值班、安全教育、安全交底等各项行之有效的制度。结合工程特点，在外架、三宝、四口、五临边的防护、施工用电、机械设备等环节，努力做到严格按安全施工标准和规范施工，合理使用安全经费，加强现场安全生产管理。
5、强化“样板工地”建设
“样板工地”是企业形象，是体现企业管理水平的窗口。建设样板工地首先制定施工现场安全生产、质量管理、民工进场、职工宿舍卫生、食堂卫生等一系列规章制度，施工现场必须做到安全、文明、清洁、有序，确保工完料尽场地清。对单项工程的施工现场不定期进行检查，奖优罚劣。
6、强化劳务管理
实行工程项目管理后，抓好劳务队伍的管理，是项目经理的首要工作，要择优选用劳务队伍，把工程关键工序交由素质高的劳务队伍施工。薄弱环节由项目成立专门作业队，基础上部与内外劳务单位均签劳务全同，责权明确。二是管理好劳务队伍。按有关规定，制定一整套现场劳务人员管理办法，作为进场劳务人员必须遵守的制度。项目要在公司劳务站的协助下，与提供劳务的省、市、自治区主管部门密切协作，共同抓好劳务工的质量、安全、技术、纪律、法制等方面的教育。三是加强检查与考核。按照工程进度，定期向劳务队下达任务书，明确工期、质量等方面的要求，项目管理人要及时跟踪检查，完工后加强考核，使劳务收入与工期、质量、安全、文明施工和劳动纪律五项指标挂钩，促使劳务队伍落实五项指标要求。
7、建立以人为本的文化氛围
真正建立一种以人为本的文化氛围，把人作为企业生存和发展的根本，真正为人才提供一个宽松的发展环境，认定人本管理是项目管理的核心。只要抓住了“人”的管理，也就抓住了企业的希望。
（来源：项目管理者联盟 作者：佚名）
