应收账款是如何产生的
应收账款是企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权。究其成因，主要有三种情况：一是企业为了扩大销售，提高市场占有份额，采取现金折扣、赊销的方式进行销售，形成应收账款;二是企业库存商品较多时，一般采用较为优惠的信用条件进行赊销，把库存商品转化为应收账款;三是商品成交的时间和收到货款的时间经常不一致，导致了应收账款的发生。建筑企业的生产活动、经营方式有其特殊性：建造的产品价值比较大、建造周期比较长(往往跨越一个或几个会计期间)。整个施工过程需要耗用大量的原材料，购置和调配相应的施工机械设备，调集大量的人员，资金占用量很大，并且工程项目只有在建成、验收合格并完成保修期后，才能收回全部价款。因此目前国际通行的惯例是按照完成工程量的节点进行确认(通常为每月)，即由施工企业先进行施工，业主、监理方对阶段工程量进行确认，施工企业据此确认应收账款，在合同约定的收款周期内回收。因此，建筑企业应收账款的产生主要是由于工程量确认时间与收款时间的差异所产生的。
应收账款的风险何在
建筑企业过高的应收账款余额所导致的财务风险主要表现在:
占用企业的流动资金，降低资金周转速度，容易导致资金链条断裂。应收账款未实现现金的流入，属于应收而未收的资产，代表企业的债权，应收账款的不断增加，使企业资金的周转速度减慢，使大量的流动资金沉淀在非生产环节，致使企业的生产经营资金短缺，影响了企业正常的生产经营。
影响企业的收支平衡。应收账款的增长是与企业的收入成正向关系的，应收账款是未收回销售收入的一部分。而流转税是以企业收入为计算依据，必须按期以现金方式缴纳，导致收支不同步。应收账款是企业利润的组成部分，企业盈利后需缴纳企业所得税及进行相应的利润分配，导致收支不一致。增加应收账款的管理成本(包括业主方信用调查费用、信用收集费用、账簿记录费用、收账费用等等)，会产生额外的现金流出。
发生坏账损失。坏账是企业无法收回或收回的可能性极小的应收账款。由于发生坏账而产生的损失，称为坏账损失。坏账损失将直接影响企业的利润。
危机管理助力应收账款风险应对
危机管理作为决策学的一个分支，创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理逐渐成为一门独立的学科。而危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
对于危机管理阶段的划分，主要有危机管理二阶段论：危机预防和危机处理;危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理;危机管理六阶段论：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。
笔者借助危机管理三阶段论的划分方法，对建筑企业应收账款的风险进行分析，并尝试提出相应的管理策略，以求在海外市场现实条件下降低应收账款风险。
海外应收账款危机管理策略
事前管理。对于建筑企业来说，要慎重地选择项目、选择业主，要尽可能全面地了解业主的资信情况、项目开发的背景动机和该业主是否以前有不良付款记录或与银行存在债务纠纷。签约时要对项目合同的各项条款逐一进行审查核对，合同的每一项内容，都有可能成为日后产生信用问题的凭证。由项目投标部门建立业主动态信息管理系统，并由财务部门和项目合约部门配合，对应收账款进行跟踪管理，并根据过程中所获取的信息，对业主的资信情况进行修订。动态监督业主尤其是主要项目的业主，了解业主的资信情况，给业主建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理。
应收账款的事前管理，目的就在于防患于未然，本着宁缺勿滥的投标原则，筛选甄别出好项目和好业主，规避未来产生不良应收账款的风险。
