近日，由长城建文开发的建筑施工企业ERP系统被评为国家建设部城市数字化工程示范项目。
一、实时单位背景
中国长城铝业公司建设公司是一个综合性建筑施工企业，冶金有色工程施工一级资质。1999年获得英国摩迪公司ISO9002国际质量体系认证。公司始建于五十年代，曾在东北参加了101、201、301厂、吉林化学工业公司等大型企业的建设，先后参加了洛铜、安钢、中州铝厂、山西铝厂、三门峡铝厂、郑州中原铝厂等国家大型重点项目的建设。
二、信息化的动因
随着公司向集团化经营的迈进，“长铝建”作为传统的建筑企业面临更多的困惑：
随着国家对有形建筑市场的培育和发展，工程的招投标逐步走向“阳光化”，施工企业真正打品牌、拼质量、比价格的时代已经来临，如何才能立于不败之地？
拖欠工程款已成为影响施工企业正常发展的一大公害，也成为一种普遍现象。拖欠工程款却越清越多，企业垫资严重。施工企业处于“不干工程活不了，干了工程也难活”的两难境地。同时，建筑业市场恶性竞争，利润越来越低，使得企业经营雪上加霜，如何在这种恶劣的环境中胜出？
加入WTO后，国内市场逐步国际化，我们如何应对国际建筑大鳄的挑战？
与市场经济的一般规律一样，建筑市场也长期处于供大于求的局面。施工企业在承建工程项目中，再也不可能像过去一样，坐享法定利润。在这种情况下，企业只有抓住目前的时机，挖掘企业管理能力，降低管理成本，迅速提高自己的核心竞争能力，才能立于不败之地，而企业的信息化建设就是一条值得关注的途径。
三、信息化发展历程
回顾“长铝建”的信息化建设，几经失败。2000年，“长铝建”与一所大学联合开发，做了近一年，开发了非常多的模块，但最后做成的只有一小块，就是劳资上的一个报表模块。剩下的基本上都是属于那种不了了之，开发完成之后无法用起来。一年的巨大投入，只剩下一个空架子，一个投资巨大、空运行的局域网。
痛定思痛，"长铝建"总结了信息化失败的教训：软件开发方仅仅拥有技术，是不能保证企业信息化成功的，要确保信息化在"长铝建"的成功实施，开发方必熟悉建筑企业的经营管理业务。这次失败的根本原因在于没有找到一个善于沟通的良好的合作伙伴；一个既懂技术又懂管理的软件供应商。
2001年，“长铝建”决定推翻原来的系统，彻底重来。有了上一次的教训，在这一次大动作上，“长铝建”更加慎重。为了选型，“长铝建”成立了由项目部、物资部、经营部、财务部门、信息中心等部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位的专家，在全国各地，深入各软件企业，进行实地考察，最终把"宝"押在了长城信息（上海建文）有限公司这家致力于建筑业信息化的专业软件公司。
长城建文ERP系统的实施采用了整体规划、分布实施的原则。项目管理、成本管理、物流管理、资金管理等核心子系统相继投入试运行；2002年6月，长城建文ERP正式投入全面运行，全面实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理。
四、长城建文ERP的解决方案
长城建文ERP的解决方案：以经营管理、项目管理为核心，以物流、资金流贯穿公司业务的始终，打造建筑施工企业的ERP。
1、在经营上以成本为核心
公司在传统的手工管理状态下，部门间信息不通畅，管理随意性大，导致企业成本难以控制。通过“长城建文ERP”的“成本管理系统”可以准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性，从物资采购到项目部领用的整个经营过程进行成本目标管理，将项目施工过程的实际成本与代表成本管理目标的各种基准数据比较，了解其差距，并进而采取有效的成本控制措施，有效地进行成本预测、计划、分析、考核，提高企业成本的管理水平。
2、在管理上以项目为中心
“长城建文ERP”在项目管理上，以合同为约束，以进度为主线，以项目的成本控制为目标。针对“长铝建设公司”项目分散作业，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、一次性、涉及的关联环节较多，各种风险大，企业集中管理难度大等业务特点，长城建文ERP采用互联网和无线技术相结合的B/S多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理。决策层只需要拥有一台可以上网的计算机或者一部GPRS手机甚至是普通的手机即可对分散在各地的项目进行远程管理和控制，真正解决了建筑企业分散作业与集中管理的矛盾。
“长城建文ERP”的“项目管理系统”可以通过计算机远程将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
3. 以物流、资金流为主线
企业内部物流有非常强的“成本中心”作用。在生产施工中，物流对资源的占用和消耗，是生产施工成本的一个重要组成部分，由于在生产中，物流活动频繁，所以对成本的影响很大；所以，企业内部物流应当主要是一个成本概念。
物流、资金流管理跨越了“长铝建设公司”的围墙，建立的是一种跨企业的协作。覆盖了从供应商到项目部的全部过程，以电子手段跟踪每一张单据，从计划单的上报直至物品出库，每一步都可以在网上随时查阅监督和纠正，包括计划、采购招投标、供应商管理、库存、仓储、资金，价格等。也就是说，企业的投入和产出以物流、资金流为主线，物流、资金流贯穿了企业的整个运营过程。
物流、资金流通过优化、提高供应链的效率，降低采购成本，使企业采购阳光化，降低采购和库存成本，有效管理资金，提高企业的核心竞争能力。
4、长城建文ERP的部署
“长铝建设公司”长城建文ERP由经营管理、项目管理、物流管理、知识管理、OA、人力资源等、租赁管理、设备管理等18个可以独立运行同时又可以整合集成的系统组成，涵盖了建设企业所有的数据资源。形成一套能够根据企业内部和外部市场的变化而进行决策和调整的灵敏的数字神经系统。
同时，在平台架构设计上，针对建筑企业作业分散的业务特点，长城建文ERP完全采用B/S开放体系结构，用户可以在任何时间、任何地点，使用任何平台的计算机无需安装任何客户端软件，通过INTERNET、局域网或者GPRS手机完成建筑企业长城建文ERP所有的业务操作。
系统之间设有良好的数据接口，从而将企业的资金流、物流、信息流融合为一个整体，形成企业计划管理、数据分析、资源分配和成本控制的集中管理平台。
五． 实施的效果
2000年，“长铝建”的产值1个亿，仅仅10个项目部，在管理上和技术上已经非常吃力。长城建文ERP的正式投入运行，同样规模的高层管理团队，2003年，建设公司的产值达到5个亿，远程项目部达50余个，目前具备10个亿的工程项目能力。
长城建文ERP自2002年正式投入运行后，物资采购成本比上年同期下降3个百分点；同时，平台加强了生产计划与存货管理，库存趋向于零；节约的综合管理费用，比上年同期降低了10个百分点。
信息化的建设，对"长铝建"来讲，是一场管理的革命性。通过ERP的建设，构建企业数字神经网络，对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，极大提高了企业管理效率。
同时，我们的努力作为得到了社会的广泛认可：2003年，长城建文ERP获得了河南省科技成果奖；2004年，被评为国家建设部城市数字化工程示范项目。
六、建筑企业信息化建设中的八大误区
有相当多的企业热衷于上各种信息系统不是因为实际需要，而是过多地考虑其他因素或仅仅是为了“赶时髦”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响"。建筑施工企业如何根据自身特点加以实施方面，还存在种种误区。
1) 认为企业有钱就可以搞信息化，没资金就肯定搞不好信息化；这种观点是不正确的。因为企业如果没有先进的思想、正确的思路，良好的切入点，特别是中层领导对此的正确认识，那么企业的信息化是很难搞起来的。
2) 由于在初始阶段，信息化的经济效益往往不仅不能直接显现，在许多企业里，它就成了“软需求”。特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息化建设往往会成为一项"说起来重要、做起来次要、忙起来不要"的工作。还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。
3) 产品的选择上一味追求国外企业的先进软件，却忽略国内外企业管理理念的不同；特别是我国的建筑业，各种规范早已自成体系，软件的引进不能不考虑到中国特色和地方特色的问题。
4) 认为企业信息化是一次性技术的引进，速战速决，如同一个大型的工程，工期是一定的，有开始就有结束的时间。但就我们的理解，信息化是一个只有开始没有结束的过程，但并非拖泥带水；因为企业的管理及思想意识在不断的提升更新，因此它是一个逐步引进深化的过程。
5) 希望计算机的管理可以代替传统的管理办法；但实际上再好的管理系统也是需要先进的管理思想，高素质的管理人员来执行的；信息管理系统要与实际的管理办法相本配套。
6) 认为信息化可以大大减轻所有管理人员的劳动强度，提升各个业务环节的效率；但是，初期阶段，由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象，这些，都要从企业长久、综合的观点来看。
7) 认为信息化是可以立竿见影，快速提高企业的效益，一味追求投资回报率；信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中得以体现。要从间接效益、综合效益、企业无形资产的增值等方面来看，如企业人员水平素质的提高，管理的规范、成本的降低等方面进行历史数据的比较。
8) 重硬轻软，而软件的价值在于服务；构建企业级的信息网络工程相当复杂，它涉及到系统集成、网络互联、应用系统的开发与应用、人员培训、后期运行维护和技术支持等诸多方面，是一个系统工程。信息化建设的根本目的是应用，业务提升始终是本质，计算机网络只不过是载体。由于信息化建设，运行与企业组织结构、工作流程、人员素质、企业文化密不可分，点多面广，牵一发而动全身，在某些方面对企业产生变革将是革命性的，因此它不是简单的"交钥匙"工程，不是工程竣工交给承建单位就万事大吉了，而是需要终身运行维护。
七、建筑企业信息化建设要注意的一些问题
1) 建筑企业的基础管理需加强规范；现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数建筑企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务环节数据的完整和准确为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开规范、严格的基础管理。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和数据管理这一源头抓起，这一问题如果得不到有效的解决，企业信息化在更高阶段的实现就无从谈起。
2) 实施信息化是一项"一把手"工程，企业最高领导层对信息化的重视、期待和参与程度是信息化获得成功的关键因素。
3) 广泛的信息化宣传和发动工作；原因在于：一是由于中层人员自身计算机水平不够，而产生的技术畏惧心理；其二是管理"扁平化"会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，从而产生的抗拒心理。
4) 加大培养企业的数字环境，引起企业人员对管理系统的兴趣，才能更好地推行下去。如从企业办公自动化，即数字化办公起步；再就是企业的内网上要有丰富的休闲娱乐内容，以供企业人员在下班之余愿意再对系统进行了解。
5) 企业信息化的规划应“从大处着眼，小处着手”，避免重复投资，要一步一个脚印，脚踏实地，分步推进，做好基础性工作。信息化关系到企业生产要素重组和工作流程重组，因此，它是一个渐进的、学习的过程。信息技术起初的作用是战术层次的，但随着它向企业经营各个环节的渗透，会逐渐产生战略性的影响，从作为自动化的工具和信息沟通的手段，到决策支持直至促使企业运作模式和组织结构的变化，这可能是一个相当漫长的过程。
6) 选择好业务管理信息化的切入点；应该从影响企业利润的项目着手，提高效率。
7) 加大培训力度，如：实行"双证上岗"制度，员工必须通过基础知识、应用软件的培训和考试，只有持有基础知识合格证和应用软件的培训合格证的方可上岗。
8) 要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟得上，还要一批高素质的技术人员，全程参与信息化建设，最好让他们能在需求分析阶段就进行参于。
9) 制定相应的信息化管理制度，靠企业的管理制度强行来推广，才可加快信息化的实现。在这里，决策者的角色不仅仅是制定信息化的策略和下达命令，更重要的是必须加强执行力度。信息化有关制度的执行力不能只停留在知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。我们认为：信息化管理制度的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的扯皮中。
八、结束语
长城建文建筑施工企业ERP作为国家建设部城市数字化工程示范项目，下半年就要面临建设部专家团的验收，对我们来说是压力，同时也是动力。同时，我们有信心借助于长城建文ERP，在三年的时间内，协助"长铝建"向施工特级资质企业迈进。
