什么是企业信息化？
企业信息化包含着丰富的内容，它是指应用信息技术重构企业核心业务，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，加强企业运作控制，进而提高企业竞争力。
具体讲，企业信息化应该有四方面的内容。
首先是实现企业工作流信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程。其次是生产制造业务的信息化，主要是就制造行业而言的，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），再加上后来的产品数据管理等，被叫做计算机集成制造系统（CIMS）。第三是企业商务流程的信息化，即企业交易业务本身的信息化，包括销售、采购、库存等的业务流程。目前市场上流行的供应链管理软件、客户关系管理软件和电子商务应用都属于这一类。第四就是实现企业运作管理的信息化，使整个企业都成为一个完整、流畅的管理控制系统，ERP系统软件是构建这一系统的基础。
何谓成功?
一种被普遍接受的关于项目成功的定义是：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。
企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，顾及面子，不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！哪一个数字是准确的？没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。
这里有一个来自微软公司的资料。这是一个叫做"PM Network"的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。它指出，这些项目中有26%是成功的；28%是失败的，被砍掉了；还有46%被改变了计划。另外还有一个关于失败原因的调查报告：
13.1% 不完整的产品要求
12.4% 缺乏用户的参与
10.6% 缺乏资源（人力、财力）
9.9% 不现实的期望
9.3% 高层领导支持不足
8.7% 产品要求和指标改变
8.1% 没有定计划
7.5% 不再需要这个正在开发的系统
20.4% 其他
虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但至此，还没有一个是关于技术方面的原因。从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他。
企业信息化，需要经历计划、设计、实施、应用四个过程，四个过程全面成功才能算得上是这个项目的成功。成功，确实不是一件容易的事情。我们从失败与成功中总结出如下十条法则与大家分享，祝各位少走弯路，早日成功。
法则一：概念要清
俗话讲，概念不清，寸步难行。我们先把几个主要概念做个比较。
MRP（ Material Requirement Planning ）物料需求计划，是以物料库存管理为中心。它是一种以降低库存量，减少资金占用和确保企业连续均衡的进行生产为目标，基于按需采购方式的企业生产与库存管理方法。简单讲，就是保证既不出现短缺，又不积压库存。
MRPII（Manufacturing Resources Planning ）制造资源计划，包含生产、采购、销售、财务四大块，是一种以企业资源优化配置，确保企业连续均衡地进行生产，实现物流、数据流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线的企业管理思想和方法。
以上两种系统的服务对象主要是制造业，任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品展开的。
ERP（Enterprise Resources Planning ）企业资源计划，是一种以市场需求为导向，以消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实行企业内外资源优化配置，实现物流、数据流、资金流与业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、电子数据交换和系统接口等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。
ERP的突出特点就是以供应链管理（Supply Chain Management）为中心。供应链包含了供方和需方两个方面，即从采购到销售的过程。应用于制造业的ERP系统几乎无一例外地继承了MRPII的思想，把MRPII作为其生产计划与控制模块。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、支持在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、电子商务、电子数据交换（EDI）;支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。
ERPII是新近提出的一种新概念，包含六大要素，这六大要素分别是角色(Role)、业务范畴(Domain)、在其业务范畴里所具备的功能(Function)、这些功能所要求的流程(Process)种类、支持这些流程的系统架构(Architecture)以及在这些架构间处理数据(Data)的方式。对于ERPII而言，除了系统架构之外，所有其它要素均为ERP的扩展或延伸。ERPII的角色从企业内部资源的优化扩展到协同参与价值链的、处在同一兴趣社区的其它企业；ERPII的业务范畴延伸到ERP之外的非制造领域，如：金融、服务性行业等；在其涉及的行业领域中，其功能不仅包括广泛的制造、分销和财务功能，也包括在某个细分的行业或特定的行业所要求的功能，如：设备维护、工程项目管理、工厂设计等；ERPII产品通常以Web为中心，ERPII的数据也从以企业为中心的ERP(将数据存储在企业内部)扩展到处理分布在整个贸易社区的数据。
ERP是目前企业信息化的主要内容，现在大小的软件公司都在强调自己可以提供ERP的解决方案或者ERP的产品，作为项目实施的主体，企业自己必须明白ERP及其相关概念的真正含义。企业应该头脑清醒，结合实际，不要被时髦的洋名词所蒙蔽。
法则二：属性要明
从上面的概念可能会注意到，从MRP到ERP都强调是一种"思想和方法"，而从来没有讲是软件产品或软件项目。甚至扩展到企业信息化的其他应用领域，也不是简单的软件问题。企业信息化从来就不是一个简单的技术创新，它是企业经营哲学，管理思想和企业文化的体现。软件不过是一种文化的载体。就像一本书，它的价值和意义在于这本书里的文字所表达的思想而不在于它有形的纸张和印刷。
于是企业信息化工作是涉及到企业方方面面的系统工程，将不同程度地涉及到企业的全员素质、经营战略、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方方面面。此时，如果没有一个科学、规范和严格的企业管理，没有一个深化改革的决心和开展管理创新的动力，其成果将难以得到，也难于有效地巩固。
信息化既然是企业文化的一种体现，文化是有个性的，照搬照抄将难于收到效果。信息化的实施必须以企业实际为背景，结合自己的业务实际，管理水平，人力资源的素质，设计一个可行的循序渐进的实施过程。实施信息化既不能照搬国外的模式、兄弟企业的模式，也不能照搬企业自己原有的模式。过分强调现状，会走向保守，固步自封，不能充分利用先进信息技术带来的可利用资源；过分强调引进先进的技术和模式又会脱离实际，在现实中难于驾驭，难于操作，在贯彻实施中出现问题。
法则三：首脑重视
既然企业信息化关系到企业的方方面面，而且是直接的企业文化和管理思想的载体，企业首脑一定是永恒的参与者，而且要永久参与。把企业信息化叫做"一把手工程"一点也不为过。
即使是微软，1992年的时候搞过一次企业信息化，但没有成功，原因是那次运动的发起者是下面的技术人员，很多事情到中间就进行不下去了，但到了1995年以后，微软的内部信息化非常成功，因为它的高层包括比尔盖茨付出了高度的重视，他们把企业内部的信息化放到了战略的高度。
企业信息化的过程，可能会涉及到企业业务流程的调整，企业组织结构的调整，企业内部权力与利益的重新分配，是一个复杂的过程。企业信息化的过程也是企业改革的过程，改革本来就是一个痛苦的过程，是要伤筋动骨甚至脱胎换骨。是会涉及到一部分人的既得利益的，必须有充分的思想准备。如此重大的变化，如果没有来自企业最高层的支持与直接推动，难度可想而知。
对于一个实施成功的企业，以企业首脑为核心的项目领导小组是必不可少的，这个小组一定是有一帮说话能算数的人，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。在项目进展遇到困难的时候，领导小组要能坚定信念，排除困难，把项目坚决地推行下去。当领导小组的成员觉得无能为力时，就是项目崩溃的危险信号了。
法则四：目标明确
不容置疑，以盈利为目的是企业存在的理由，实施信息化也无非就是为了开源节流，如果还有人把企业信息化当作“面子工程”，那已经不是时代主旋律了。
减少库存，降低损耗，按计划高效率生产，降低采购成本，提高质量是企业永恒的主题，但不同的行业所采取的主要手段是不同的，甚至不同阶段也会强调不同的手段。化工行业就不能照搬机械和电子行业按单生产的模式，它的生产特点决定即使没有定单也不可能停工，因为停产再启动所带来的成本损失要远大过停产那段时间所节省的费用。
一个企业在实施信息化之前一定要有一个明确的目标，清晰要解决的主要问题。每个部门在实施信息化之前都要提出目前的主要问题和期望通过信息化来解决的问题，整个企业归纳后提出要重点解决的问题。最好能提出量化的现状和量化的目标。
很多企业都觉得难于总结信息化带来的好处，或者感到信息化前后的对比难于下手。原因之一就是没有把信息化之前的"现状"以数字化的形式"冻结"下来，没有这样的资料，又没有明确的量化的目标，企业信息化的成功与否就很难说明了。其实做起来也还是有章可循的。比如微软公司在总结自己信息化的成果时就指出，通过财务系统的信息化，月结的时间减少到3到4天，采购系统实施信息化以后，将原来的每次采购费用从60美元降到了5美元，人力资源采用信息化以后，取消了200多种表格，每年节省开支近100万美元，通过这些很具体的数字，他们很容易计算出在这个系统由此而节省的成本，于是可以轻松地得出结论：微软公司推行信息化带来了巨大好处。在我们自己的企业同样容易拿到这些数字，只是没有在意罢了。譬如，一个电子生产的共识，目前的材料库存占用资金1000万元，可以把信息化的目标定在维持同样的生产规模将材料库存占用资金降低到800万；一间首饰生产企业，目前加工过程的损耗率是9%，希望通过信息化将损耗率降低一个百分点；某玩具生产企业，目前的按时交货率是50%，希望通过信息化将按时交货率提供到80%等等。这样量化的指标其实不难制定，但事先有了这些指标，项目实施的质量就有了一个可度量的客观的标准。
另一方面，企业信息化也绝非医治百病的灵丹妙药。如果寄希望于企业通过实施信息化就能提高企业的整体管理水平，或者规避所有企业的经营风险，最终带来的肯定是失望。一套好的信息化系统即便是千里马，也还需要一个好的骑手来驾驭。好的信息化系统只是为提高企业管理水平提供了一个好的平台，整体管理水平的提高最终还是要落到提高企业管理人员的素质上来。企业信息化能解决由于信息流不通畅或与其他流程不匹配带来的问题，但不是全部问题。
法则五：CIO到位
企业成功实施信息化，企业的CIO扮演非常重要的角色。企业的CIO长期在企业工作，熟悉企业的业务流程，熟悉企业的组织模式，又了解IT技术的发展和现状，他扮演的是一个很重要的"接口"的角色。哪个行业都有自己的一些行业语言，甚至企业内部都会有自己一些特殊的名词术语，CIO长期工作生活在这个环境中，当然理解这个行业的语言，也理解这个企业的语言，同时他又有IT的背景，它会知道如何可以让实施人员理解用户的意思，其实CIO是一个翻译。CIO的存在可以尽快地使项目设计和实施人员进入角色，也能将项目设计和实施人员想表达的意思转换成容易被企业用户理解的语言与他们沟通。CIO也是维护企业利益和保证项目实施质量的一个重要角色。
CIO要避免越位。乍听起来，这一条有些多余，但从我的经历中感到这一条还是有提出来的必要。在需求调查阶段，CIO要避免大包大揽，全面充当企业需求的"百科全书"，这样会使实施方或设计方产生惰性，需求调查停留在CIO这个层面，即使CIO掌握的需求是全面的，但经他讲出来的需求已经是经他思想加工过的了。需求调查一定要到最终使用者那里获得，CIO应该做需求的审查者，而不是提供者。需求调查的全面和可靠是项目成功的前提。
法则六：借用外力
“外来的和尚会念经”，这是一句中国的古话，怎么听都会觉得有一点嘲讽的意思。但外来和尚的作用是不容忽视的，外力一定会具有内力所不及的推动作用。企业信息化的推行过程也是这样。
再来回顾一下前文提到的项目失败的主要原因。项目需求的确定、企业高层的重视以及按计划实施占到了很大一个比例。如果作为企业内部的一个IT部门，这些问题就更加难以回避，需求的冻结和按计划实施（开发和实施工作常常被“更重要”的工作打断）几乎不太可能完全做到，直至系统上线的那一天，需求还在变化的情况时有发生，想要通过一个信息主管的努力唤起企业高层的真正重视也并不是一件容易的事情。这些方面，“外来和尚”会有明显的优势。
为数不少的企业选择了自己组织一个IT部门开发应用软件的做法，其实，这不是一个好的选择。一方面企业要为稳定一批IT人员要付出沉重的代价，企业自身也缺乏对大型项目规划和管理的经验，自行开发的项目往往会有头痛医头脚痛医脚的问题，系统的可扩展性方面也会有一些问题。另一方面，专业的IT公司，有一定的项目实施经验和推广经验，又比较丰富的技术方面的积累，对技术市场的走向也比较敏感，产品相对稳定，可以精雕细琢，有一个好的操作界面，可扩展性强，而且能够根据企业自身的情况进行不同程度的二次开发和调整。同时，有经验的专业公司是企业实施企业信息化的一个外部推动力。
项目实施过程中，软件的设计是一个重要环节，但还不是主要环节。成败的关键应该是在导入和上线两个阶段。导入阶段要做管理理念的导入，企业现状的诊断，结合信息化系统研究业务流程重组的可能性和可行性，预测企业业务发展的趋势和业务流程变化的趋势，制定系统相关的一些规范等。后期的上线主要是系统数据的初始化，系统使用的培训和督导。
其实，前期和后期在实践上是不应该有明显间断的。实施过程中涉及到的层面相当丰富，从企业的最高决策者一直到系统的操作人员，整个过程要对不同层面的人员给予针对性的讨论和培训，通过持续的培训与沟通，让所有人都感到系统的实施将要带来的变化。 请顾问公司参与帮助企业实施信息化，在国外非常流行，而国内还没有形成气候。国外有专业的所谓ＩＴ咨询公司，也有管理顾问公司做ＩＴ顾问的。国内目前也出现了这一趋势，一部分是来自一些老牌的管理顾问公司，一部分是来自于规模比较大的软件公司，后者主要是对自己软件产品实施的一种支持，比如用友、金蝶。为什么要请顾问介入？有两个理由。一个是这些公司专业人员相对集中，对一家企业来讲，平时不会养那么多的ＩＴ专业人员，而且这些专业人员对技术的发展跟踪非常紧，与软件和硬件的供应上保持非常紧密的关系，同时它又是独立于软件和硬件供应商之外的，他的利益来源不是软件和硬件的销售收入，于是他有条件保?quot;中立"，站在用户的角度帮用户选择方案和产品。另一个理由，从事顾问工作的人员一定是ＩＴ技术与企业管理的"双料"人才，他们对企业管理的理论有深入的研究，而且有帮助其他企业、其他行业实施信息化的经验，可以在对用户的深入了解之后针对性地引进成功的经验，帮助客户理顺业务流程，有效地实施信息化。而且，专业的ＩＴ顾问公司，长年从事信息化的实施工作，他们会清楚实施过程中可能存在的陷阱，他们会有一套由自己经验总结出的实施方法，能帮助用户有效地窥避风险。国外的经验表明，请咨询顾问介入到企业的信息化建设中来，可以将实施的风险降低７０％。 在选择合作公司的时候，它的工作作风非常重要，一定要看他是否诚信，是否务实，还要看他是不是再做事业，如果只是“向钱看”，这样的公司远离为妙。有了一个好的合作公司，等于企业找到一个好的参谋，好的老师。
法则七：全员参与
信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的每一个方面，每一个人。信息化的实施过程中，可能还会涉及到企业业务流程的重组，还关系到企业结构的调整，管理思想的调整，必须要让每一个人都清楚，否则，ＥＲＰ上线的那一天，就是企业混乱的一天。 信息化建设是企业的一项巨大投资，而且是企业"继往开来"的大事，每一个人都必须知道，必须了解，要清楚地指导企业信息化整盘棋的走法，知道自己所在的岗位要配合的工作和将要发生的变化。每一个人都积极地做好准备，应对这个变化。
法则八：教育&训练
教育和训练的对象是企业的全体人员，上到企业总裁，下到基层的每一个人，而且对高层领导的参与更加强调。
培训的内容非常丰富：包括新经济、新思想、新理论和新方法，也包括电脑和网络知识的普及，软件系统的应用等等。培训中不断强化危机意识、竞争意识、管理意识、信息意识和创新意识。培训过程重在参与，或者将培训叫做"训练"更恰当，有经验的培训导师会营造一种环境，创造一种气氛，让参与的人有一种主人的意识，主动地去领悟新的思想和方法，理解管理的真谛，理解自己的地位和作用，理解自己与前后左右的关系，深刻地理解信息化是一个整体。通过这样的活动，企业全员建立共同的目标，构建企业的远景，调整员工的心态，把追求企业发展，推动信息化进程成为企业每一个人自觉的行动。
项目的实施过程中，沟通显得非常重要。因为不同的人经历不同，知识背景不同，思考问题的角度会有很大的不同，一部分人觉得顺理成章的事情在另一部分人看来就是那样的不可思议。一定要通过深入细致的沟通把这些理解的误区清理干净，否则会成为项目实施的又一个隐患。
法则九：迎接“机”制
中国企业“人治”的味道还是浓些。高层或者中间一些实力派的人物都想留有一些“说了算”的空间，不少情况下是在“政策”和“对策”之间抉择，过去人们在评价一个人能力高低的时候一个重要的指标就是他能否在“政策”中间游刃有余，不过这个标准没有明说罢了。也就在这些有点自由的空间里，有权的人可以得到一些好处。凡此种种，信息化以后，信息对高层很透明，制度被“硬”化在系统里，有了比较强的约束机制，监督机制，控制机制，以至于不少人会很不习惯，也有不少人会很不情愿。还有，我们的企业多数还正处在转型期，有的制度还不完善和规范，工作的随意性比较大，实现信息化的过程，同时肩负起企业规范建设的重任。
困难是来自多方面的，有技术方面的，有时是方法的，也有非善意的人为影响。
法则十：持续改进
在这个题目下想表达两个意思。
一是要正确理解新旧系统并行工作的问题，处理好这个阶段的矛盾。新旧系统的并行时间一般以一个月为宜，最多不要超过三个月，因为通常业务人员要同时使用两套系统，他们会习惯地以旧系统的数据为准，都会先关照旧系统，时间长了，他们的工作负荷的确会很重，新系统中也会留下不少的垃圾。时间再长，会影响人员的信心，人心涣散后就为系统的失败埋下了种子。这个阶段，项目的领导小组要抓紧做好跟踪工作，关键时刻做出过短的决策。这个时候不抓紧，或者松懈，犹豫，可能会前功尽弃，满盘皆输。
另一个想表达的意思是，信息化是个长期的连续性的过程，决非一朝一夕就能成就。坚持才能成功。要有不断地改变的思想准备，使流程、运营逻辑、过程不断地趋于合理。
把信息化看成是一成不变的，那是错误的。信息化的建设不能成为业务流程重组的障碍。业务流程重组（ BPR Business Process Reengineering ）是企业管理创新的一种形式。其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，适应市场竞争的需要。ＢＰＲ可以是激进的，也可以是渐进的，这要视企业的具体情况而定。在实施信息化之前进行一次深入的业务流程重组是必要的，但不是说信息化之后就相当长时间不做重组，这个理解错误的。
企业信息化需要分阶段、按步骤实施。做好整体规划，定好每个阶段的目标，每个阶段的间隔不要定得太长，目标也不要脱离实际，每个阶段都有实际问题被解决，通过一步步的实施，让人们看到切实的成果，不断地增加人们的信心。
企业信息化的实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者只是实现了理念的贯彻，只走了第一步，只有有效地坚持，才能最终体现出信息化的效益。
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