摘 要：由建设部工程质量安全监督与行业发展司和部政策研究中心组织编写的《2005年中国建筑业改革与发展研究报告》已于2005年9月正式出版。这份报告的主题是市场形势变化及企业变革，内容包括国内外建筑市场形势展望、建筑业行业与企业结构性变革、企业核心竞争能力建设、企业管理变革等，是一份全面、系统、权威的研究报告。
本文目的是基于这份研究报告，再进一步探讨我国建筑业如何在竞争日趋激烈的市场环境中，通过企业信息化手段提高企业核心竞争力，加快实现我国建筑业与国际接轨的愿望。本文的基本结论是： 管理好项目是建筑业企业的核心业务，要提升企业核心竞争力，先要加强现代化项目管理能力；建筑业企业要进行变革、变强，最重要的就是把企业信息化建设与建立现代企业制度有机结合起来，以项目管理信息化带动项目管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展。
关键词：项目管理 信息化 变革 创新 竞争力 价值
发展机遇和严峻挑战
随着中国经济的持续高速增长，这给国内建筑业带来了难得的发展机遇，也带来了严峻挑战。从建筑总花费来看，中国目前是全球第三大建筑市场。到2010年，中国建筑企业总产值（营业额） 预计将超过90000亿元，年均增长7.5%以上。到时将抛离现时紧随第四的德国，超过第二的日本和第一的美国而成为全球最大的建筑市场。各大大小小、不同类型的项目，包括住宅、铁路、公路、港口建设、轨道交通、环保工程、能源建设等建筑工程量，都在需求量巨大的大背景下强劲增长。事实上，从工程总量上来说，中国已经是全球最大的建筑市场。
除了国内建筑市场不断扩大，中国一些建筑业骨干企业在政府大力提倡企业“走出去” 的发展战略下，正努力拼搏，积极拓展国际建筑市场。据商务部2004年统计，我国对外承包工程完成营业额约1500亿元，同比增长26%.大概有1400家公司在国外拓展工程业务，不但有施工企业，还有有勘察设计单位，甚至很多企业由此带动了设备材料的出口。据2005年8月公布的美国《工程新闻记录ENR》，全球最大225家国际承包商中（只计算海外的营业额），有49家中国企业榜上有名（2004年有47家），在企业数量上紧次于美国的55家而排名第二。目前我国对外工程承包形成了以亚洲、非洲为主要市场，以电力、石油石化、道路交通及房屋建筑等业务为主的对外承包市场格局。从营业总额、市场地域范围、涉足专业领域等经营主体来说，逐步在扩大，而且实力是在逐步增强。中国对外承包工程这几年的成绩可以说是不错的。
正因为中国建筑业近年的蓬勃发展，加上国家大力推动适应市场经济体制改革、实现与国际接轨的要求，同时也产生和暴露了不少“问题”。 《2005年中国建筑业改革与发展研究报告》提出了一些中国建筑业急需解决的问题，包括规范建筑市场秩序、深化产权制度改革、调整优化产业组织、完善技术进步机制、克服资金瓶颈等。要全面地了解这些“问题”，读者可以参考其它有关的书籍和文章，本文不再赘述。
更值得注意的是，我国有关WTO建筑行业市场准入承诺即将要履行，这意味着对外开放、经济国际化、全球化趋势的步伐将进一步加快。对于包括勘察设计、施工和工程监理等企业来说，既要面对外国企业大量涌入中国工程服务市场所带来的竞争压力，也要抓住 “走出中国，迈入世界” 的发展机会。而这些压力和机会，更凸显了各种“问题”的严重性和迫切性，企业更加无法视而不见、听而不闻、置身其外了。其实中国建筑业面临的一个严重挑战是：我们的企业还不强，如何在竞争日趋激烈的复杂多变的市场环境中，面对自己已有的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。这就是我们要强调变革的原因。
国际竞争力不够强
根据美国《工程新闻记录ENR》2005年度世界225家国际承包商的市场份额，尽管我国入围了49家承包商，公司数量上明列第二，但海外总营业收入却只占225家公司总和的5.3%，88亿美元的总营业收入尚且少于排名第五位的一家法国VINCI公司的92亿美元。若计算不同地区的市场份额，中国承包商只有在亚洲（16.8%）和非洲（14.7）尚占有一定的百份比，但在庞大的欧美市场却只占“九牛一毛”。具体数据见表一。
我国建筑业从业人数大概3000万人，约占全世界建筑业从业人数的25%，但对外工程承包额却仅占国际建筑市场的1.3%，可见中国建筑企业“大而不强”，在国际市场上的竞争力还是十分薄弱。如何做大做强，是企业当前亟待突破的成长困境，也是企业需要变革的原因。
变革就是要提高竞争力
变革的最终目的是为了提高竞争力。什么是建筑业企业的核心竞争力？ 《2005年中国建筑业改革与发展研究报告》给出这个定义： “建筑业企业核心竞争力是指拥有其它建筑业企业所没有或完全拥有的核心能力，在社会影响、技术、市场、资金、管理和资源等方面处于行业的领先地位，并拥有保持这种领先地位的可持续发展能力。”此外，报告也列出建筑业企业的综合竞争力由六大要素组成：社会影响力、技术能力、融资与财务能力、市场开拓与营销能力、工程（项目）管理能力和资源管理能力等。
建筑业企业必须要适应国内外的市场经济体制，“以客户为中心”的时代已经来临。如何赢得客户、维持客户，并以客户的需求和利益为中心，最大限度地满足客户的需求欲望和长远利益，已经成为关系企业生死存亡的大事。在传统建筑业供过于求和进入的门槛比较低的年代里，产品或服务的核心竞争力便必须要有个性，亦即是拥有差别竞争能力和行业的领先地位。从全球的经济竞争中看，低价已经不能成为核心竞争力，只有创造客户价值的产品或服务才是获利之道。
我们关注到部份国内建筑
筑企业还是惯用低价竞争策略，只靠劳动成本低廉的相对优势作为自身的核心竞争力，不思进取，未能与时俱进。在这种策略下，虽然产值和市场份额可能有所上升，但单位利润却一直在缩减。过去还有“保五”、“保六”的利润。在现今这“微利时代”，利润只剩2％、3％了。因此，“保二”、“保三”就变成建筑企业艰巨的目标。硬碰硬的竞争只能令企业陷入“血雨腥风”的价格大战，与对手争抢日益缩减的利润额。所以低价格不能被视为建筑业企业的核心竞争力。
因此，我们变革最终的目的就是提高自己的核心竞争力，而核心竞争力的 “核心”就是在压低成本的同时，不断提高客户的满意度。惟有以客户为中心，我们的变革才有意义，企业的核心竞争力才能最终得以提高。
创新项目管理能力，提升企业核心竞争力
中国建筑业要赶上世界，要赢得明天，企业不能一味的靠 “低价策略”， 停留在处于饱和的传统建筑业市场中，亦即是所谓“红海”（竞争激烈的已知市场空间），而是要开创 “蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，实现差异化，提升竞争优势，以获取利润的持续增长。也是实践“价值创新”的战略行动。如下图所示，开创 “蓝海”，就是在压低成本的同时，要提升客户所获得的价值，也即是客户的满意程度，这也是如何为企业自身和客户实现价值飞跃的根本所在。
“价值创新”是各种变革中属最高类型的。我们经常说道：“四流企业杀价格，三流企业搞服务，二流企业拼品牌，一流企业定规格”。所以，最优秀的企业是要制定规格，并注重价值的创新和客户满意度，处于国际建筑业的领先地位，不断在行业里面充当“领头羊”。
建筑业企业如何通过“价值创新” 提高自己的核心竞争力？ 答案依然要以客户为中心。建筑业提供给客户的产品，如住房、铁路和公路；或是服务，如勘察设计、施工和工程监理，全是通过一个个项目的实施来交付。如何提高客户对项目的满意程度就是竞争力的“核心”。 因此，建筑业企业的核心业务就是管理好项目，项目结果的好坏直接影响企业的业绩。项目管理的能力显然在建筑业企业的核心竞争力占据举足轻重的地位。
我国在相当长的时期内实行计划经济体制。在计划经济体制下，固定资产投资项目具有投资结构单一、建设项目管理模式单一、参与建设的单位功能单一、政府部门干预过多、工程咨询服务体系不发达等特点。因此，在计划经济体制下，根本不存在能够把投资咨询、设计、采购、施工、试运行和固定资产投资全过程进行系统化、规范化管理的专业组织，也欠缺专业化工程项目管理的概念。
随着中国经济改革的发展和对外的经济开放，国外的先进管理经验也相继被引入中国，工程咨询和项目管理作为建筑领域的先进管理模式，也逐步被国人所接受，上世纪八、九十年代的布鲁革和小浪底工程项目管理的实施，就是一个典型的案例。为了适应中国加入WTO的形势，建设部于2003年2月13日发出了《建设部关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。另外，政府有关部门为加强对政府投资工程的管理， 目前在全国逐步推行项目管理和代建制。这一切的举措，目的很明确，一是国家已意识到对建设工程项目进行项目管理的重要性和必要性，二是培养国内项目管理企业以应对外部环境、提高国内企业的竞争能力对国家经济发展的重要意义。建设部于2004年11月26日发布了《建设工程项目管理试行办法》，进一步对项目管理工作的实施进行了规定。目前，建设部组织制定的中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》（GB／T 50326-2005）已进入送审阶段，年内即将发布实施。也就是说，建设工程项目管理在中国将步入规范化、标准化的发展阶段，亦是中国建筑业正面临的重要变革。
变革意味着机遇，能在行业发生转变之前最早迈出哪怕一小步，先发制人，就会抢占先机。重要的是：尽管我们已经知道了处处是机会，但我们有能力抓住这机会吗？ 正如前文所述，国内建筑业面对着难得的发展机遇，如果不能抓住这时机，则说明企业需要全面变革。
推行专业化工程项目管理变革，创新项目管理能力，不但可帮助企业自身减低项目成本和风险，更能有效提高客户的项目满意度，藉此大大提升企业的核心竞争力，把自己变得更加有能力去抓住机会，才有可能不被无情的竞争所淘汰。
推进企业信息化手段，提高企业核心竞争力
科技与信息的迅猛发展可以彻底改变竞争的本质。展望21世纪，不断创新的信息技术与信息应用，会将商业环境推向更加完全的智能化、知识化，快速变化的信息环境使中国企业都将面临极其深刻的变革。党的十六大报告明确提出了要把推进信息化作为我国面向新世纪的战略举措，提出信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。提出坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条新型工业化路子。并特别强调要优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术。这些阐述，为我国信息化的发展指明了方向。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。
《2005年中国建筑业改革与发展研究报告》指出，相对于金融、制造等行业，“建筑施工企业总体的信息化发展比较落后，特别是对比国外大型建筑承包商；如内部发展不平衡、缺少核心链条、领导重视不足、忽视规范化建设等”。这方面的落后无疑是令我国建筑业的核心竞争力相对不强的关键因素之一。
当今世界，人类正在经历一场全球性的科学技术革命。企业的竞争，经济的发展，综合国力较量，日益集中地表现在科技竞争方面。对此我们别无选择，必须把自主创新作为未来科技发展的战略基点，大力提高科技自主创新能力。有数据显示，在发达国家经济增长中，75％靠技术进步，25％靠能源、原材料和劳动力的投入，而我国的情况恰好相反。正如胡锦涛总书记在十一五计划中所指出的，提高自主创新能力，是保持经济长期平稳较快发展的重要支撑，是调整经济结构、转变经济增长方式的重要支撑，也是提高我国经济的国际竞争力和抗风险能力的重要支撑。因此，我国建筑业不能再忽视信息化的重要性，不能长久戴着“信息技术落后者”这顶破帽子！
到底我国建筑施工企业的信息化发展对比国外大型建筑承包商落后多少呢？ 据美国著名杂志Constructech在2005年底公布的 “全国性（美国与加拿大）的建筑业信息化统计报告”结果显示：55%的受访者形容他们购买和运用信息化技朮的取向是积极或非常积极；。超过90%的受访者认为项目管理信息化的重要性是 “很重要”；。将近50%的受访者表示他们希望在2005年在其所有的项目上使用相关软件；。63%的受访者表示他们20-99%的承包商已运用信息技术；。将近一半的受访者预计在2005年软件系统的花费会超出100万美金；。39% 的受访者表示将在6个月内会在新的信息技术上进行投资；。预测未来，美国建筑业随着对先进信息技术的日渐采用，已逐步脱掉“信息技术落后者”的帽子。
虽然欠缺我国类似的调查结果作比较，但据笔者多年的企业实践，可以清楚感悟到我国建筑业在信息化手段的应用还是比较落后。但中国作为一个发展中国家，是具有强大的后发优势的。那么我们应该自问：我国建筑业企业还需多少年才能在信息化应用赶上世界发达国家，藉此提高企业核心竞争力？
企业核心竞争力如何体现？ 从企业信息化的内涵中我们知道，企业核心竞争力体现在控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益、市场反应速度和市场竞争能力。所以，借助信息技术手段来提高的企业核心竞争力集中体现在企业内外部信息的共享和有效利用上，通过企业信息化建设确保企业各层级人员都能及时得到工作所需的信息，在第一时间内对各种变化做出反应，从而能强化企业整体协同作战能力，形成企业核心竞争力。由此可见，我国建筑业企业在推进企业信息化方面，是刻不容缓的。
一箭双雕的项目管理信息化
我们已经了解到现代化工程项目管理和企业信息化应用对中国建筑业企业提高核心竞争力都是非常重要的手段。因此，项目管理信息化就是强强联手、一箭双雕的最佳选择了。建设部建筑市场管理司司长王素卿同志在2005年12月中国工程项目管理服务论坛会上所做的讲话中，也强调了“运用现代管理科学，对工程建设全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制。工程项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的工程项目管理企业，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志。”
从下面三个案例可以看出项目管理信息化对于当今的中国建筑业企业来说，具有强烈的现实意义。以下列举了笔者任职的宝智坚思管理咨询有限公司（以下简称“宝智坚思” www.projectaims.com），最近帮助的几个客户实施的案例来说明项目管理信息化手段的战略意义。（因未得到客户同意公开具体的实施情况，所以本文只能略说一二，请大家见谅）。
案例一：一家专门供应和安装轨道交通设备的国内公司（R公司），成立只有几年，业务也做得不错。为了开拓和创造新的服务元素，充分发挥企业本身项目融资能力的优势，R公司计划以BOT形式承接轨道交通建设项目，使企业摆脱“低价竞争＂的困局。R公司的领导层意识到（业主方也明确提出），要成功拿到和做好BOT项目，企业必需进行变革，特别要加快和大力提高自身的全过程项目管理能力。此外，R公司也锐意拓展国内不同省市的轨道交通设备供应业务，也迫切需要规范化项目管理和支持远程动态监控项目的手段。因此，R公司聘请宝智坚思提供项目管理能力提升和项目管理信息系统实施的咨询服务。
案例二：一家国内知名的钢铁设计院（C公司），近年曾获全国勘察设计单位营业收入百强排名第1名，在冶金行业方面的勘察设计实力相当雄厚。同样为了执行“价值创新”的战略，一方面积极配合国内大力推行工程总承包的良好发展势头，特别是技术含量高的设计和设备成套项目，另一方面加大国际市场开拓，并成功在巴西承接高炉EP项目。这项工程是迄今为止中国在巴西钢铁市场上赢得的投资额最大的工程，打破了发达国家对巴西钢铁工厂建设的垄断，为中国高炉设计和设备成套技术走出国门和C公司走向国际市场取得开创性突破。C公司的领导层非常清楚要想管理跟得上，完善的项目管理信息系统是必不可少的。经C公司仔细的比较和分析，最终选择宝智坚思为其提供项目管理信息系统和实施咨询服务。
案例三：还有一家原本是在香港主要从事建筑工程总承包和建材供应的公司（S公司），在香港股票市场上市，曾获香港政府选为六大「优质承建商」之一，并多次荣获「最佳承建商年奖」，可算是香港建筑业的佼佼者。但鉴于香港的建筑市场自由开放，更加上近年缺乏大型基建工程项目，导致工程投标竞争“惨烈”，利润率相当低，真正是一片血腥的“红海”。 S公司以高瞻远瞩战略积极开创“蓝海”，开始专注发展国内房地产业务。这些内地房地产项目均反映了S公司独特的发展策略：公司的最高管理层积极参与各项目的总体规划，尽量令项目的规划设计能配合政府的整体城市规划，并把当地的特色融入项目设计内，成功打造出全国知名具独特性的商业、住宅及综合发展项目。
S公司为配合未来于中国各城市 - 特别是长江流域地区，开发建设高品质、大规模的房地产发展项目，决定要全面推行标准化、流程化、集中化项目管理模式，当然也少不了信息化系统将这项目管理模式真正落实到每个项目的每个环节上。值得一提的是，S公司在数年前已在香港实施了一套适合它们作为承包商的项目管理信息系统，效果亦令人满意。但S公司的领导层意识到，虽然同样叫项目管理，但承包商角色与发展商角色之间的项目管理存在很多差异，管理的阔度与深度不一样，所以决定要破旧立新，重新构建一套完全适合房地产发展商使用的项目管理信息系统。S公司用了半年时间作详细比较，最终选择宝智坚思提供的项目管理信息系统和实施咨询服务。
宝智坚思深知，仅仅依靠传统的管理手段和管理方法，是很难建设、管理好日趋庞大和复杂的工程，必须利用当今世界最先进的管理理念和管理技术，以管理信息化促进管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，提升企业的管理水平和核心竞争力。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，这就是宝智坚思要帮助客户解决的主要问题使用计算机就等于信息化，这是为数不少人的观念，因为在意识深处，他们认定信息化其实就是对IT这一先进技术的采用，其性质属于工具。这一错误的认定导致的是在现实工作中，许多信息化建设出现了偏差，带来许多普遍的负面现象。其实，宝智坚思认为信息化的关键是如何对信息化进行梳理、加工、利用，网络和计算机只是信息化的工具。从本质上说，信息化的过程是依据一定的规则对主体再造的过程。信息化不只是计算机化和网络平台建设。计算机是信息化的物质基础，但信息化的核心是信息资源的开发和有效利用。说白了，它的表象是工具，但实质是管理。
基于这理念，宝智坚思相信，也希望客户的领导层明白，信息化的过程是一个规范的过程，是一个从“人治”向“机治”转变的过程，必然地剥夺一部分人的岗位特权、手中实惠，其推动难度绝不是一位分管领导、一个IT专业部门所能应付得了的。从没有规则到有规则，从没有标准到有标准，从没有流程到有流程，信息化的过程必定伴随着对组织框架的重组，从客观上必然存在着对权力和利益的无情分割。宝智坚思在以往众多的项目管理系统实施中，累积了不少宝贵经验，相信对客户有很大帮助。
建筑业企业管理者通常对信息技术支持企业战略的作用持怀疑态度，往住认为信息技术主要是那些对新事物感兴趣的技术人员研究的内容，与现实世界里的商业活动没有多大关系。这很难怪他们，因为企业管理者对信息技术发挥的作用缺乏直观认识。这点也是企业信息化最普遍的误区之一。宝智坚思特别为高层管理者设计了管理仪表盘，让企业领导可以通过管理仪表盘摘要和关键绩效指标（KPI），直观了解当前所有项目的执行绩效状况。
上面提及三家公司的项目管理系统已经不单纯是一套计算机管理软件，它还是一种既体现西方先进管理方法又较为符合中国国情的工程项目管理模式。虽然部份项目管理系统是引进和集成国外知名的软件技术，但经过消化吸收和自主创新，相信该系统的一些功能甚至要比国外同类产品更先进。宝智坚思明白东西方的工程管理理念存在较大差距。西方项目管理特别强调计划性，强调规范化流程管理。有鉴于此，宝智坚思在对系统进行认真剖析的基础上，结合客户实际情况进行本土化改造，让客户的建设工程最大限度地获益于国际先进工程管理的精华。
结论
在当今时代，中国建筑业企业不仅要与国内企业激烈竞争，而目要直面跨国企业的竞争。建筑业企业若要赶上世界水平，不被无情的竞争所淘汰，唯有提升自身的核心竞争力。企业的核心竞争力，根源是创新，创新来自变革。综合本文可以得出二个重点、一个总结。
重点一，管理好项目是建筑业企业的核心业务，要提升企业核心竞争力，先要把创新现代化项目管理能力作为战略目标。
重点二，企业信息化是企业实现战略目标、创造竞争优势的重要手段，建筑业企业要勇于跨上信息化应用的新台阶，让企业信息化建设成为企业卓越发展的加速器。
总结是，一个企业要进行变革、变强，最重要的就是要把企业信息化建设与建立现代企业制度有机结合起来，以项目管理信息化带动项目管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展。通过建立项目管理系统，规范作业流程，降低管理成本，有效控制貭量；通过对进度与费用综合检测，提高资金管理和运作水平。
中国建筑业企业正处于变动加快的时代。在“唯一不变的是变”的竞争环境中，我们无法预估市场的成长、顾客的需求、体制的改变、企业的重組、科技的进步。尤其是信息科技的快速发展，以及在企业中的广泛应用，使得一切预测、规划对未来都变得难以掌握。唯有在作业流程中能融入应变能力的企业，才能立于不败之地。
（宝智坚思管理咨询有限公司 黄得承 莫艳萍）
来源： 项目管理网
