改革开放以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列的探索和改
革，在实行工程总承包和进行工程项目管理方面进行了多种形式的探索
和实践，收到了初步成效。
工程总承包探索二十年
工程总承包的摸索试行是随着改革开放逐步深入的。在我国，无论
是工程设计单位，还是施工单位，工程总承包的试点都还是比较早的。
在工程设计单位中，化工系统的设计单位开展工程总承包试点起步
较早。1982年，原化工部第四设计院、第八设计院分别开展了工程总承
包试点，取得了圆满成功。1984年，《国务院批转国家计委关于工程设
计改革的几点意见的通知》和国家计委、建设部《工程承包公司暂行办
法》颁布之后，有色、煤炭、电力、石化等系统的设计单位都相继开展
了工程总承包的试点。1987年4月，国家计委、财政部、建设银行、国
家物资局联合颁发了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题
的通知》，对开展工程总承包提出了若干具体要求，批准了广东建设承
包公司(广东省建筑设计院)等12家设计单位开展工程总承包试点。
1992年11月，在试点的基础上，建设部颁发了《设计单位进行工程
总承包资格管理有关规定》，设立《工程总承包资格证书》，规定证书
的业务范围与持有的设计证书业务范围相一致。自1993年至1996年，建
设部先后批准560余家设计单位取得甲级工程总承包资格证书，各部门、
各地区相继批准2000余家设计单位取得乙级工程总承包资格证书。
1999年8月，建设部颁发了《大型设计单位创建国际型工程公司的
指导意见》(建设［1999］218号)，明确了国际型工程公司的基本特征
和条件，提出要用五年左右的时间，将一批有条件的大型工程设计单位
创建成为具有设计、采购、建设(简称EPC)总承包能力的国际型工程公
司，并制定了创建国际型工程公司的政策与措施。
与此同时，施工单位也开始了对工程总承包的探索。1982年，日本
大成建设公司承包了鲁布革水电引水隧道工程，其先进的管理经验引发
了我国的施工管理体制改革。1987年，国家计委等五部委联合颁发了《
关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》，
确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐
步建立以智力密集型的工程总承包公司(集团)为“龙头”，以专业施工
企业和农村建筑队为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分
工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构，并批准了
18家试点企业对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包试点。
1990年，工程总承包试点企业扩大到50家。
1997年，我国颁布了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程
进行总承包，确立了工程总承包的法律地位。
二十年改革成效初显
20年的实践证明，我国设计、施工企业开展工程总承包，是可行的，
也是必然的。
实践证明，工程总承包克服了设计、采购、施工、开车相互制约和
脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，进行整体统筹安排、提高
了工程建设管理水平。例如中国石化北京石油化工工程公司对长岭、福
建、武汉、九江、大连、荆门六套聚丙烯项目实行工程总承包，前四个
项目的建设工期在24~26个月之间，后两个项目的建设工期为17个月，
而国内同规模聚丙烯项目的建设工期大都在40个月左右。不仅如此，实
行工程总承包后，平均每个项目还节省投资2亿元以上，占总投资的30
%。
试点还带动了我国工程建设组织实施方式的改革。现在，越来越多
的投资项目采用工程总承包的组织实施方式，从而带动了我国工程建设
组织实施方式的改革。如中国石油化工总公司在1996就规定，公司的计
划内项目一律实行工程总承包。据对全国22个行业236家设计企业调查
的不完全统计，自1993年~2001年，共完成国内工程总承包3409项，合
同金额近2550多亿元，年平均完成合同额320亿元。
近20年来，通过开展总承包，一批具有设计、采购、施工一体化的
智力密集型工程总承包企业或企业集团逐步发展起来。如中国寰球工程
公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司等单位经过近20
年的努力，已将单一功能的设计院改造成为以设计为主导，具备咨询、
设计、采购、施工管理、开车服务等多种功能的国际型工程公司。中国
建筑总公司、天津建工集团、北京城建总公司、上海建工集团、广州市
建筑集团有限公司、中色建设集团有限公司等一批施工企业(集团)通过
改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总承包业务。据不完全
统计，自1993~2001年，我国部分实力比较强的工程公司和设计院已按
照国际通行的EPC模式，在亚洲、美洲、欧洲、非洲30多个国家完成了
国外工程总承包项目117项，合同金额近25亿美元。
工程项目管理取得初步成绩
现代项目管理起源于20世纪50年代，工程项目管理是项目管理的一
个分支，主要研究工程项目在实施阶段的组织与管理的规律，基本任务
是如何从组织和管理的角度采取措施，通过费用控制、时间控制、质量
控制、合同管理、信息管理以及组织协调等手段，确保项目总目标最优
地实现。
随着我国改革开放的深入，一些勘察设计、施工和监理企业根据市
场的需要，不断拓展业务领域，利用国际先进的工程项目管理理念和管
理方法开展工程项目管理。近几年来，还相继成立了一批专业化的工程
项目管理服务企业，为业主提供全过程或分阶段的工程项目管理服务，
取得一定成绩。
据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993年~2001
年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元。如中国石化工程建
设公司先后承接了11个项目的工程项目管理服务，其中包括与BECHETEL
和FOSTERWHEELER联合进行中海壳牌南海石化项目(工程总造价约300亿
人民币)的工程项目管理承包(PMC)。
中国电子工程设计院先后承接了大连华录录像机工程和香港MAC公
司彩色显像管工程等11个项目的工程项目管理服务，投资总额近80亿元。
在已完成的8项工程中，用实际工程决算与批准的工程概算相比共节省
31060万元。
监理企业开展工程项目管理的效果也比较显著，如获得鲁班奖的上
海国际贸易中心、上海瑞安广场、沪清平公路、上海新华医院等工程都
是比较典型的项目管理工程。茂名乙烯工程、京津塘高速公路、上海市
地铁工程和杨浦、南浦大桥等工程通过实施项目管理，也取得了比较好
的成效。
中建总公司、上海建工集团等一批有实力的施工企业也开展了工程
项目管理服务和管理承包业务。
