宋彦明
数据：据外经贸部统计，2002程和劳务合作完成营业额142.65亿
美元，新签合同额178.06 18.1％和8.79％外承包工程带动出口5.5
14.7％。在225家国际承包商中，前10强仍旧被欧美瓜分；2002
重，其主要市场还是集中在亚非地区，这两个地区的完成营业额和新
签合同额占工程承包总量的80％
回望2002中国承包商的成绩，一个很明显的事实是：国际工程承
包市场每年都有新的变化，但我们跟进的步伐还是不大。这反映在很
多老问题没有改观，比如市场过于集中，不得不依靠窗口作用来保持
或提高承包工程的营业额；承包方式比较单一，还不能普遍地接受世
界上多种形式的承包方式，因此在空前激烈的竞争中，错误地采取低
价竞标策略；管理薄弱，决策失误较多，表现在：管理粗放，效益低
迷；还有，国家多种形式的支持力度还有待加强。
以上问题中最突出的是低价竞标。长期以来，我企业所参与的项
目基本上没有大的变化，仍然是技术含量低的普通工程。这些项目的
主要竞争对手一般不再是西方国家的承包公司，因为这些公司大多已
退出了中小型普通项目的竞争，而是众多的获得了对外经营权的中国
专业工程公司和所在国的当地公司。参与竞争的主体发生了根本性的
变化，而且数量激增。竞争对手的改变和数量的增加使竞争愈加激烈。
许多参与竞争的公司，特别是中国公司，把工程项目报价越压越低，
甚至远低于业主的投资预算和标底，其工程单价远低于以往公认的市
场价格。
要根本解决这些问题，必须完善公司治理机制、调整经营战略和
策略、加强管理体系的建设，这是搞好公司经营管理的基石。
从经营主体结构的调整和优化而言，我们要实行大企业战略，重
点扶持有实力、有信誉的大企业，使其成为我们对外承包工程的主体
力量。同时也要注意发挥多种所有制形式的经济实体参与对外承包工
程的队伍。过去我们主要在亚洲、非洲搞承包工程，这远远不够。我
们应该努力进入欧美和拉美市场。如果总承包比较困难的话，可以从
分包开始。
还要牢牢抓住对外承包工程最重要的两条：质量和效益。如果对
外承包工程的质量差，就会丢掉一个市场，还给其他中国企业的进入
增加了难度。要有强烈的责任感，要以质取胜，要树立中国工程就是
信得过工程的牌子。对外承包工程在开拓阶段，质量就是生命线。在
注意质量的同时，还要讲求效益。我们归根结底是要给国家和企业创
造效益。国外的市场环境复杂多变，经常有风险，一定要注意规避风
险，提高工作效率，做好经营管理，才能取得良好的效益。
政府部门要管理、要协调，驻国外的使领馆、商务机构要在当地
进行协调管理。企业为了国家和自身的利益，一定要服从协调和管理，
加强自律。协调如果做不好，对外承包工程和劳务合作的质量、效益、
市场就不可能有保证。加强协调和管理是整体利益的需要，也是每个
企业的需要。
我国对外承包工程公司迫切需要实施新的经营战略。最近提的比
较多的是联合战略，与国外大企业合资与合作，借助他们的资金和人
才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场；国内企业之间的
联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，
优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承
担厂房等基础设施建设，工业提供成套技术设备；与金融机构联合，
即银企结合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼
并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以
市场为纽带，形成“虚拟公司”。
我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，
又具有一批懂外语、善经营的人才，这才是最大的优势。可利用这一
优势，将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多
方位化经营，既可分散风险，又可获得综合效益。
另外，以经济效益为中心，下功夫抓科技、管理和经营水平的提
高并做好国内国际的联动，将有助于我们在参与国际竞争中掌握主动
权。
