北京财富中心工程位于北京市朝阳区CBD核心区，由北京香江兴利房地产开发有限公司建设，中国新兴建设开发总公司施工总承包。工程总建筑面积72万平方米，一期工程建筑面积26.9万平方米。中国新兴建设开发总公司采取各种措施，实现工期、质量、安全、效益目标，有效地控制了成本。
控制成本的关键是控制工程直接成本。本工程材料成本占工程总成本的70%以上，为此，项目部采取了一系列措施重点控制材料用量和材料价格。他们坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料。凡超出限额领料，要分析原因，及时采取措施；改进施工技术，推广应用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，如快易收口网的应用，减少了混凝土用量，降低了工作量，节约了用工量；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少二次驳运，降低堆放、仓储损耗。
在材料价格控制上，项目部重点实行买价控制。除钢材由总公司统一供货外，其余大宗材料，严格按照招标程序由项目部进行采购，做到在确保质量的前提下，至少选择4个以上厂家招标，择优选购。同时合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。另外，为了减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
项目部控制成本的第二重头戏是控制质量成本，重点是降低故障成本。加强质量预防措施，加强质量检验，提高一次合格品率。项目部通过制定合理的施工方案，充分的技术交底，对工人的技术培训、管理人员和技术人员现场巡视及时发现问题进行纠正等措施，基本做到了质量事前控制，降低了质量成本。
其三是降低间接成本。精简项目机构、合理配置项目部成员。根据工程规模大小和工程难易程度等因素，项目部因事设人，因职选人，各司其职，各负其责，改变了过去三级管理架构中，管理层次多、机构臃肿、因人设岗，管理效率低的弊端。项目部通过竞争上岗等手段，选配一专多能的复合型人才，以降低管理费用。总承包部机构设置由以前的十个处室约80名管理人员，压缩为三处一室约30名管理人员，大大降低了间接费用。
其四是控制其他费用。主要是指人工费、机械费等费用的控制。人工费根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%）一起包给施工队进行包干控制；同时提高作业人员的技术水平和班组组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动。机械费控制主要是充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零配件的费用。同时，控制机械设备租赁时间，减少费用。
（张连保）
