摘 要：本文系统地讨论了工程建设项目管理组织模式，分析了传统线性组织模式在信息传递与沟通方面的缺陷与不足，根据高度发展的信息技术（IT）和网络技术，提出基于信息共享平台的工程建设项目管理组织模式，并比较了基于信息共享平台的三种工程建设项目组织模式的优缺点。
关键词：线性组织模式 信息共享平台 信息漏斗 组织性壁垒
前言
我国现阶段的工程建设项目管理组织模式，大致可以分为两种类型。一类是传统的职能型组织结构，如国家大型企事业单位的基建部门；另一类为临时型的项目型组织，如科研项目团队、施工队伍中的项目管理团队等。单纯的矩阵式项目管理模式在我国工程建设项目管理中并不常见。
不论是传统的职能型项目组织模式，还是临时型的项目型组织模式，就其内部组织模式而言，都可以通称为线性组织模式。不论是传统的线性组织模式，还是最近提出的扁平式项目组织模式，都是为适应项目特点而从一般性的生产企业管理模式（金字塔组织模式）变异而来而带有明显的生产企业管理烙印。在部门至上的“目标管理”理论的激励下，管理人员更多的是一个“部门人”而非“组织人”，在部门之间的信息沟通和协同管理方面存在着先天性的不足。在信息技术（IT）高度发达的今天，特别是在信息流通量与协同管理量非常大的现代工程建设项目管理中，线性组织模式的先天性的缺陷造成了项目内部部门之间存在组织性壁垒，组织内部管理混乱，各部门之间缺乏主动沟通协调的愿望，扯皮、推委现象时常发生，使得项目高层管理人员（项目经理）的协调工作十分繁重。同时，由于个人理解差异、部门利益考虑、过程延误等原因，组织内部上下级之间的信息、指令的在传递过程中也存在着信息失真与信息延误等现象，组织内部自上而下形成的信息漏斗效应。
在传统项目组织内部建立局域网，每个部门都向局域网络共享其计算机中特定的项目信息资源（非保密资源），从而在项目组织内部形成一个信息共享平台，能够有效地攻破传统项目组织结构中固有的组织性壁垒，修复组织结构中存在的信息漏斗，从而解决传统型项目组织结构中项目团队中存在的信息流通与部门之间协同工作的问题。
传统工程建设项目管理模式的缺陷和不足。
传统的工程建设项目管理组织模式， 也就是线性管理组织模式，是一种随着管理层次的下降，管理部门（人员）数量逐渐扩大，从而形成一个形似金字塔结构的组织管理模式。最近许多学者提出的扁平式项目组织模式，也就是人为地将组织内部的纵向层级减少，使项目决策、指令能够及时、准确和方便地传递到项目底层，提高项目组织内部的组织工作效率。然而，其并不能完全解决线性组织结构在信息流通与协同管理中所出现的问题，同时人为地增大了项目高层管理人员（项目经理）的信息协调工作量。
传统线性组织结构作为一种经典的管理组织结构模式，拥有其合理，理性的一面，曾经在一段时间内给生产型企业带来了管理的高效率和低消耗，为发展生产力，促进社会经济发展作出了巨大的贡献。然而，工程建设项目管理不同于一般性的生产企业管理，在工程建设项目管理中管理人员除了日常管理工作之外，还要应对大量的突发性事件，故十分强调信息的传递与流通，特别是随着信息技术（IT）的快速发展，信息资源日益成为工程建设项目日常管理中的重点时，传统线性组织结构便显突出了其缺陷和不足。主要有：
一、沟通缺陷
在传统工程建设项目组织结构中，纵向沟通（上，下级沟通）因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真；而横向沟通也因部门之间组织性壁垒的存在而缺乏信息通道。这样，项目组织中的各部门之间会形成下图-2所示的“信息岛屿”，信息流在项目组织内部的自主流通十分困难，从而人为地加大项目高层管理人员的协调工作量，影响项目管理工作效率。
二、信任缺陷
在传统型项目组织结构中，大量存在着如图-3所示的组织结构。图中，2和3是一种竞争关系，为了获得1的认可而努力，这样2和3之间就存在着一种理性的敌意。2和3之间为不同的组织利益主体，在部门目标至上的管理体系中，他们之间缺乏信任，缺乏主动合作的动机。2和3之间的沟通主要通过1来完成，人为地加大了上级部门（1）的 协调工作量。而工作中部门之间互相扯皮，推诿，有意降低对方的工作成果，一项工作似乎有人负责又似乎无人负责的现象十分常见。
三、效率缺陷
在传统项目组织结构中的管理人员，特别是项目底层，由于项目不可能在短时间完成，管理人员不能及时看到工作成果工作缺乏量化有效目标，工作成果缺乏激励效果，且距离项目经理的组织距离偏远，从而造成底层项目管理工作人员“有意识地怠工”。他们整天忙忙碌碌，焦头烂额。然而，组织（项目）并未因为其看起来的勤劳而得到多少实惠。他们工作缺乏目的，东抓一把西抓一把，常因工作杂乱且毫无头绪而抱怨。这种现象在传统项目组织结构中十分常见。
基本信息共享平台的工程建设项目管理
在信息技术高度发展的今天，项目内部局域网的建立已经完全可行，但作为一次性任务的工程建设项目，建立大型的完全自动化和标准化的项目管理操作控制系统，对于大多数大中型项目而言，多少有些超现实性。另外，项目组织结构中一般性的部门，均会有其习惯的工作方式和计算机应用软件。在大量的工程建设项目管理，特别是业主方的项目管理中，要求项目管理人员为一项工程建设项目而学习新的操作系统或者工作应用软件，难度相当大。在人才流通机制并不十分健全的中国，许多项目经理并不能十分方便地使用自己需要的专门人才，而只能在能够使用的人才中做到“人尽其才”，这也阻碍了大型网络项目管理软件的使用。
信息共享平台是指结构中各部门中各设立一台计算机作为信息主机，信息主机中某些特定的空间作为项目共享信息资源存放空间，运用局域网（网络邻居）把这些空间联系起来，从而在项目组织内部形成一个信息共享平台。同时，在各部门的岗位职责中加入信息共享强制条款，确保各部门信息（非保密信息）能够及时进入信息共享平台。大量保密信息可以由在组织内部设立多级密码，信息的公开程度由使用者权限确定。这样，项目中出现的大量的不可预见的，琐碎的信息资料能够及时的在信息共享平台上汇总，按使用者权限供项目管理人员参考、查阅和使用，以便项目管理人员能够及时作出项目决策或者回应，从而使以前因部门之间组织性壁垒的存在而流通受阻的信息能够及时准确地到达目的地。这样，在项目组织结构中存在的部门之间的组织性壁垒能被攻破或者削弱，同时组织结构中的纵向信息传递也因为信息共享平台的存在而多了一条传递途径，从而弱化了信息漏斗效应，增强了项目组织内部的信息流通效率。
信息共享平台并非单纯的信息集合、汇总空间。基于信息共享平台，应该形成一个读取、归纳、分析、协调和处理各种类型项目信息的团队，即已经在部分工程建设项目管理组织中出现的信息沟通部门（或者项目管理办公室PM0）。信息沟通部门基于信息共享平台而建立，其岗位职责是读取、归纳、分析从各部门汇总的大量的工程建设项目基本信息，从中找出下列信息，并采取相应的解决措施供项目经理决策参考。
各部门信息中所显示出的各部门工作中所出现的问题。及时与部门领导沟通，协助该部门解决工作中出现的各种问题，并协助该部门建立规范的工作程序。
各部门信息中所显示出的需部门之间协同合作的问题。及时与各部门领导沟通交流，促使部门之间协调统一，解决工作中所出现的需协调的问题。
各部门信息中所显示出的各种需上级领导（项目经理）决策的信息。及时上报项目经理，并基于信息共享平台为项目经理提供可能的解决方案，协助项目经理进行项目决策。
各部门信息中所包含的将要发生的项目过程或者事件，也就是项目预测。提醒相关部门提前、及时做好准备。
基于信息共享平台的项目风险监测与风险评估。为项目经理的风险决策提供信息依据。
信息沟通部门可以处理许多原本由项目经理承担的沟通、协调和预测工作，从而使项目经理从大量的工程建设项目具体性事务中走出来，以更宏观的眼光来看待项目，进而为项目作出更理性、更正确的项目控制和项目决策。但是，信息沟通部门是项目经理进行项目控制和管理的工具，而不是取代项目经理的组织。信息沟通部门为项目经理进行项目控制和项目决策提供有用信息，协助其控制和决策，并协助各部门贯彻、执行项目经理的控制措施和项目决策。
基本信息共享平台的项目组织模式
基于信息共享平台的项目组织模式，因其基于信息共享平台而建立的信息沟通部门在组织结构中的位置的不同，可以分为下列几种组织模式：
一、“纵向”模式
“纵向”模式是指在项目组织内部各部门与项目经理之间再设立独立的管理级别，使信息沟通部门作为项目中各部门的上级管理部门而存在。“纵向”模式的结构优点：因为信息沟通部门作为项目各部门的上级管理部门而存在，信息沟通部门在与各部门进行的沟通、协调中拥有较大的自主性，能够更为快捷的处理工程建设项目中出现的各种问题。同时，作为项目经理的参谋性部门，独立的管理层级能够减少项目组织内部的恶性竞争，项目各部门不会因为项目经理对信息沟通部门的
“过分偏好”而产生不满甚至情绪低下。
由于人为地增加了管理层次，从而人为地又增大了业以减少的信息漏斗效应，与当今的“扁平式组织结构”设计大趋势相矛盾。同时，由于管理层次高于项目组织内部各部门，容易引起信息沟通部门越俎代疱，行使属于项目经理的权力。从而在组织内部引起管理混乱，造成组织内部多头领导等管理学大忌。
二、“横向”模式
“横向”模式是指平行于项目各部门设立信息沟通部门，使信息沟通部门与项目各部门的管理层次一样。在实际工作中，通常设立平行与项目各部门的信息沟通部门（情报部门）。“横向”模式的结构模式优点：在组织设计上，符合“小的就是好的”的设计原则，同时没有人为地增加管理层次，增大“信息漏斗”效应；另外由于信息沟通部门与项目内部其他部门处于同一个管理层次，也不易形成沟通部门代替项目经理发号施令的现象。
缺点：作为其他部门的同级部门，沟通部门在与其他部门的沟通、协调时，存在着其他部门的反射性的、敌意的组织性反抗，容易遭遇到已经削弱的部门之间的组织性壁垒，不容易在各部门之间形成共识，沟通、协调工作效率低下。同时，由于项目经理较多地参与信息沟通部门事务，从而使沟通部门成为其他部门眼中的“强势部门”，进而引起其他部门的不满甚至嫉妒。不利于组织内部的团结与组织平衡。
三、“虚拟”模式
“虚拟”模式是指在组织内部设立虚拟的基于信息共享平台的信息沟通部门，在项目组织中并不存在“虚拟”信息沟通部门这个组织结构，但它确实在发挥着它的作用。“虚拟”沟通部门一般由各部门主要负责人组成。信息沟通部门领导人可以是项目经理本人，也可以是项目副经理等其他项目主要负责人。“虚拟”信息沟通部门的组织结构拓扑图优点：“虚拟”信息沟通部门存在于项目各部门之间，项目各部门均为“虚拟”信息沟通部门的母体部门。这样，组织中即没有人为地增加管理层次，增大信息漏斗效应；又没有人为地加大结构横向宽度，形成新的部门之间的组织性壁垒。横向与纵向在这里得到了统一。同时各部门负责人均为信息沟通部门成员，易于组织内部的沟通、协调和自我调节，处理事情效率高，也不易形成组织内部各部门之间的“恶性竞争”。
缺点：人为地加大了部门负责人的工作量。要求项目经理作为信息沟通部门负责人，加大了项目经理的工作量。项目经理易被部门负责人在信息沟通部门的工作表现所蒙蔽，从而忽略其在他自己的部门的工作业绩，从而导致项目工作评估与实际不符，导致 图—6：“虚拟”模式项目激励误差。
结束语
基于信息共享平台的工程建设项目组织模式是传统工程建设项目组织模式的变异，是适应于强调信息沟通与信息交流，适应于信息技术（IT）高度发展的当今时代的一种改进型项目组织模式。对于大型工程建设项目而言，不同于生产性企业，拥有大量的突然性事件和不可预见性事件，要求信息在组织内部快速地流通，以便项目各管理部门能够及时处理协调、控制、决策和预测项目中出现的各种问题。这就要求项目组织结构能够适应信息流通和信息传递的需要。基于信息共享平台的项目111组织模式通过对项目中信息通道的优化和改进，削弱了组织模式的纵向“信息漏斗”效应，攻破和削弱了组织内部横向部门之间的组织性壁垒，从而达到信息流在组织内部迅速和全方位流通的目的。基于信息共享平台的项目组织结构模式，能够在很大程度上解决传统项目组织结构中所存在的信息流通问题，提高现代工程建设项目管理的效率。
从上述的三种基于信息共享平台的新的项目组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织结构更为合理，比其他模式好。而针对工程建设项目的不同，应该选择不同的组织模式。项目组织设计因人而异，因项目环境而异，因项目资源而异，不能一成不变。“只有针对项目特点来进行项目组织设计，才是有效的项目组织设计。”
参考文献：
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[4] 彭勇.《虚拟建设-新型的工程项目管理组织模式》.
(刘勇)
