监理制度推行的本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制。项目管理成为监理的美好前景。
在计划经济时代，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，就只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作的“政府监督、社会监理”定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责这一方面。近期又因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
项目管理公司要满足业主的明示和潜在的需求，需要有些特色，而实践性工程项目是一种固定产品，各个项目又有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督其生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
独立性工程项目管理单位虽然非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，作出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
灵活性工程项目受各种条件制约和影响，要求项目管理者要有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目千变万化的需要。系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要求项目管理者能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
工程项目管理企业是很有发展前途、与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司的热浪。咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业，甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这一竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，将无法与这一有实力、有权力的行业相抗衡。
现阶段，很多监理企业所经营的业务范围都局限在设计监理或者施工监理阶段，决策监理这一块基本无企业涉足，更谈不上全面的项目管理了。这种业务范围的狭窄，在一定程度上是符合了专业化发展的要求———只有专业化的发展才可能造就好的团队，但是这种“专业化”势必造成其利润来源过于狭窄和单一，受市场和行业的影响相对较大，抵御市场风险的能力也就显得严重不足。加之我国现阶段，监理企业真正做到专业化的很少，这就像一个体弱多病的孩子孤独地面对市场的风浪，危兮！
而解决这种局面，首先是进行上下游的业务延伸，全面介入决策、设计、施工以及全面项目管理的各个监理阶段，发展全阶段的监理服务业务。这样不仅扩大了企业利润来源，抵御市场风险的能力也会有极大的加强，而且人才的引入渠道也会相对的扩大，人才的知识结构和构成比例也会因此而得到加强和完善。进行上下游的业务延伸对企业的人才储备大有裨益，对企业的长远发展也大有好处。
