这是中国企业界的一次盛会。
9月20日，北京京西宾馆三楼会议厅里，2005年全国质量管理奖颁奖大会在这里隆重举行，会场上坐满了来自全国各地的企业代表。当坐在前排的中铁建设集团有限公司董事长李黎、总经理汪文忠，与广西玉柴、上海贝尔、香港地铁等10家企业代表一起走上颁奖台时，全场爆发出热烈掌声，各种照相机、摄像机把镜头齐刷刷对准了他们。
从前台座位到颁奖台，只是短短的几步，但对中铁建设集团来说，却是具有历史性的一步。
为了这一步他们整整走了3年。
中铁建设集团不乏荣誉，甚至多得有些耀眼：全国五一劳动奖状、全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国最佳施工企业、全国质量效益型先进企业、首批全国重合同守信用单位……一顶顶荣誉桂冠记载着中铁建设集团由弱到强的光荣史，也刻印着全体员工锐意进取，勇于改革创新的足迹。然而，他们此次争创全国质量管理奖，目的已不仅仅是收获一项荣誉。
进入新世纪后的2001年，中铁建设集团顺利完成改制，建立起自兵转工后的第三届领导班子。与许多“各领风骚三五年”的企业不同，中铁建设集团自企业化经营以来，一直保持着蓬勃发展的势头，创造了不菲的业绩。新任领导班子唯一要做的只有一件事：那就是如何续写前任们留下的“辉煌史”，继续做行业大军中的“领跑者”。
然而，当新领导班子把目光投向企业内外环境后，发现现实并不那么乐观：虽然集团多年来发展速度、综合效益、劳动生产率、质量水平等，在全国同行业中居于前列，但就总体而言，企业的经营模式、运行机制、资源配置方式、组织绩效系统以及管理理念和方法，都还保留着传统体制下的痕迹，企业的核心竞争力还没有形成绝对优势。从外部生态上看，基本建设的过热，导致生产资料价格大幅上涨，市场竞争更加激烈，建筑业弱利化、微利化的状况日趋凸显。传统的增长方式已近极限。
对内外环境的认真剖析，使新班子看清这样一个事实：如果沿着传统老路走，无论是在规模还是效益上，企业腾挪的余地已经不大，很难实现新的突破，原来领先的局面很可能会被多变的市场击碎。要想继续保持行业领先地位，出路只有一条：那就是走改革创新之路，通过向外学习和内部改造，建立先进的经营模式和管理方式，推进企业由传统向现代转型提升，使企业全方位与市场接轨，努力把集团建设成适应市场规律，具有持续发展能力的先进企业。
勇于创新，追求卓越，不断超越自我，是一个企业保持基业常青的不竭动力。新一届领导班子能够在企业艳阳高照、开顺风船时，主动自我解剖，求新求变，这是一种胸怀，也是一种战略眼光。而大多数企业只是在不景气、无路可走的时候，才想到这么做。无数事实证明，在市场经济千变万化的环境下，任何企业不论其效益如何显著，或在行业中成绩如何斐然，都应按照市场的节拍，不断调整自我，改革创新，唯如此，才能适应市场变化，长盛不衰，立于不败之地。
方向和路径有了，剩下的就是找到一个切入点。
说来也巧，就在中铁建设集团完成改制的那一年，国家有关部门基于经济全球化发展趋势带来的挑战和机遇，为引导和激励中国企业追求卓越绩效，提升企业竞争力和管理水平，并最终培育大批具有国际竞争力的企业，以提升整个国家的竞争力，启动了全国质量管理奖评审工作。该奖采用美国国家质量奖评审标准（即波多里奇卓越绩效标准），因此，国家质量管理奖评审标准又被称之为卓越绩效模式。
卓越绩效模式吸收、借鉴了欧美和日本等西方发达国家世界级企业成功实践的经验，代表和体现了当今最新的管理理念和方法，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更广的层面上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，全方位对企业评价，并促使其改进，是目前国际上公认的先进管理模式，被许多国家、企业和组织引入实施。迄今，已有包括欧美、日本在内的50多个国家和地区，采用了类似的标准和模式。
在美国，一些经济学家和研究机构通过大量调研后认为，美国经济罕见的实现长达近20年的增长，与1987年里根政府设置波多里奇国家质量奖、大力推广卓越绩效模式有着密切关系。著名的跨国巨头施乐、摩托罗拉等公司受益于该模式，从一度不景气中，重新确立了行业霸主地位。美国一项最新研究也显示，与该项奖相关的收益大约为240.65亿美元，收益与成本的比率约为207：1。这种巨大的回报证明，导入卓越绩效模式，是企业提升竞争力获取良好绩效的最佳选择。
一向站在时代潮流前列、具有开放眼光的中铁建设集团领导，敏锐地感觉到引进卓越绩效管理模式给企业再造带来的巨大价值。争先进位，走在前列。就在全国质量管理奖启动的次年，集团领导在2002年的职代会上，提出了争创全国质量管理奖，导入卓越绩效模式的举措。
“争创全国质量管理奖，将会给企业带来脱胎换骨的改造。”中铁建设集团领导认为，西方发达国家的企业和市场都经历了长期“锤炼”，形成了许多经典理论，科学地借鉴和吸收他们的成功实践，有利于企业的成长。
集团领导说，以往在学习西方先进经验和标准时，偏重于对条条框框的模仿，忽视了学习管理为核心的理念和方法，过多的重视纯产品质量的塑造，忽视了对企业组织生命力的塑造，其实后者才是我们学习的根本，只有通过引进先进管理模式和方法，培育组织的生命力，企业才能做强做大。
领先一步天地宽。中铁建设集团高层领导以开放的眼光、世界的眼光，率先在行业中导入国际先进的管理模式，无疑在建设现代企业的跑道上取得了先发效应。
更难能可贵的是，他们这样做不是为追求一届和短期的政绩、效益，而是企业长久的生命力。他们不仅要把企业做强做大，还要“做久”。
董事长李黎自上任后，就一直强调“要把公司建设成不因企业领导人更迭和市场变化而发生绩效波动的新型企业”。党委书记王军在各种会议上反复提出，要把中铁建设集团打造成“百年老店”。总经理汪文忠多次指出，中铁建设集团不只是阶段性的优秀，要成为常青企业。三位高层领导的话虽然不同，但目标相同，那就是：要把中铁建设集团建造成一座坚固的“百年大厦”。
这是一种历史责任感的表现。唯有这种责任感，才会干着今天，想着明天；唯有这种责任感，才会不断创新，持续改进，让脚下的步伐始终追赶一流目标；唯有这种责任感，企业才真正有充满希望的明天。
中铁建设集团，把争创全国质量管理奖，实实在在地看作是一次接受现代企业管理的洗礼。他们请来全国质量管理奖评审专家，为中层以上干部轮流授课；举办各类培训班、讲座，学习现代管理理念和知识；编写学习创奖手册，全体员工人手一册。与此同时，一个对照创奖评审准则，认真进行自我评价，寻找改进空间并持续改进，全面实施创新的行动，在集团各层面上展开……
从创奖到获奖，中铁建设集团为企业赢得了令人羡慕的荣誉。然而，比耀眼光环更美丽的是创奖过程。
经过3年的辛勤耕耘，企业战略管理、人力资源管理、项目管理、市场营销管理、组织绩效管理等各项管理，初步走上了规范化、科学化的轨道，综合竞争力和经营绩效显著提升。企业产值连续3年以30%的速度递增，股东回报率年年超过10%；市场占有率、工程质量、安全文明施工水平，跃居同类建筑业之首；2004年全员劳动生产率达到144万元，利润6768万元，人均创利2.8万元，上交利税1.7亿元，均创行业先进水平。
中铁建设人说，争创全国质量管理奖，在企业发展史上树起了一座新的里程碑。
（罗光明 陶信山）
