中铁建设集团在多年的发展中深深感到，要实现持续快速发展，保持行业领先地位，必须整合人力、财力、环境资源等多元要素，谋取资源优势。为使资源适应企业持续快速发展，做大做强的需要，集团以科学发展观为指导，强化资源的配置能力，着眼于整体优势的发挥。在经营管理上，实行“资金财务集中管理”、“大宗材料集中采购”、“设备机械统一配置”、“劳务分包统一招标”的集权管理措施，杜绝“诸侯经济”，使财力物力发挥最大的效能和最佳效用。在发展速度上坚持“适度、量力”的原则，不求最快，但求最佳，注重经济运行质量，实现规模与效益的平衡、规模与资源的平衡。从2001年以来，集团产值每年以30%多的速度递增，在北京市行业利润率大幅下降15%至20%的情况下，企业综合利润、人均创利水平，仍居行业榜首。
在合理配置内部资源的同时，集团还大力强化整合社会资源的能力，最大限度地利用市场上的人才、资金、技术、信息、公共关系等资源，较好地解决了制约企业发展的“资源瓶颈”问题。例如，集团每年利用银行“承兑”达16亿元，对缓解资金链的紧张，支撑企业规模扩张发挥了重要作用。
2001年，集团承接了中关村金融中心全钢结构工程，在一无人才、二无经验、三无业绩的情况下，通过送外培训，请专家现场指导，借智借脑，硬是从一张“白纸”上，竖起一座世界上独一无二的双曲面全钢结构摩天大楼，使集团在钢结构建筑领域一鸣惊人，并且一发而不可收，接连承揽了10多项钢结构工程，有力地提升了施工水平和竞争力，拓宽了企业的市场空间。
“不求所有，但求所用”，这是中铁建设集团在资源管理上所秉承的理念。集团领导认为，在当今市场经济条件下，“企业资源”这一概念的外延应该拓展，并不是自己拥有的资源，才是企业资源，只要能够支配的社会资源，都应看作是企业资源。
借智、借资、借力，中铁建设集团在整合社会资源的舞台上，上演了一幕又一幕好戏。他们集成顾客、供应商、分包商以及相关方关系资源，以共赢和建立伙伴模式，形成利益共同体，谋取竞争优势，既降低了经营成本，又拓展了市场份额。他们与十几家高校、协会、科研机构，达成人才、技术、资本多种形式的合作，携手攻关，创造出一批具有自主知识产权的前沿性科研成果。他们与清华大学、北京交通大学联合研创的“超高层钢结构综合施工技术研究”、“复合土钉开发与应用研究”等一批技术成果，均填补了我国空白。
2002年，在集团设计战略规划时，有人对花钱请外部专业咨询机构的做法提出质疑。对此，集团领导坚定地表示：借助外脑，一是可利用他们丰富的专业知识，弥补自身对国内外先进企业缺乏系统性研究的不足，二是作为“外人”，能够更公正准确地“诊断”企业自身的不足，便于改进，使发展战略更加“合体”。事实证明，这一借助外脑的决策，对推动企业发展产生了深远影响，受益匪浅。
善用社会资源，还要善待社会资源。多年以来，无论是对客户、供应商、科研院校还是银行，中铁建设集团从没伤害过任何一方。他们以诚信、宽厚、包容、共赢的文化理念，广交朋友，深化关系，树立起良好品牌形象，赢得了合作方信任，并以此形成“雪球”效应，使集团可支配、整合的社会资源更深更广，对企业发展起到了有力支撑。
整合社会资源的能力，是企业做强做大的重要基础。
人力资源是企业的第一资源，是企业基业常青的保证。在中铁建设集团有一支可观的人才大军和一支执行力强的员工队伍。目前，集团2000余名在岗职工中，管理技术岗位1600多人，其中大专以上学历1200多人，占总数一半以上，中层以上管理人员全部具有本科以上学历。此外，集团工程硕士、工商管理硕士100多名，具有项目经理资质等级的170多名，国家注册造价师136名。雄厚的人才资源，高素质的员工队伍，使中铁建设集团成为当今行业内少有的管理密集型、技术密集型企业。
坚持“人本管理”，不断创新和完善人力资源的开发和管理，构筑最利于人的发展平台，制定最利于人的激励制度，打通最利于人的成长通道，是中铁建设集团造就人才大军，开发人力资源的成功因素。
在中铁建设集团，无论是兵转工的老职工，还是接收的院校毕业生，都能找到发挥自己特长的平台。集团领导说，企业以人为本，就要为员工的个人成长和职业生涯发展提供机会和支持，让他们感到不仅找到了一份好工作，还可以在这里充分体现自我价值，从而在为个人事业拼搏的同时，为企业创造财富，满足员工的事业发展期望，实现企业与员工共同成长。
近年来，随着兵转工的老职工年龄增大、体力衰退，已不适宜繁重的体力劳动，集团各级领导为此采取种种措施，为他们寻找出路。大部分老职工通过技能培训，走上管理岗位，一部分通过转岗改做辅助工，少数体弱多病的，实行内部退养，使一辈子奉献给企业的老职工们各得其所。对年轻的院校毕业生，集团长期坚持：你有多大才，我搭多大台，为他们提供广阔的成长平台。现在一个院校毕业生平均工作5年，就能当上项目总工或项目经理。对那些长期担任项目经理、工作优秀，而一时没有晋升通道的，集团及时为他们提供更具挑战性、能够促进新发展的岗位，以满足他们渴望展现个人才智、期待更大成就、追求自我价值的欲望。
良禽择木而栖，人才为事业而留。中铁建设集团努力为员工创造各尽其才、各尽其长、各尽其用的良好环境，使企业凝聚力、向心力大大增强，人才流失率不到10%，远远低于北京市国企流失率平均40%的水平。
把关爱送给员工，把温馨融入心头。集团领导认为，要让员工忠诚企业，企业也要尊重员工，让员工与企业共享改革发展的成果。2001年，集团改制时，广大职工踊跃入股，投入现金7500万元，人均3万多元，这在全国都是比较少见的。3年来，在良好经营绩效的支持下，集团年年实现投资回报率不低于10%的承诺。为使全体职工实实在在得到企业发展的实惠，从2003年7月1日起，集团为每位内退人员，增加津贴300至800元不等，使人均收入增加了500元。对未享受到福利分房的职工，实行住房补贴制度，最高者补贴可达12万元，仅此一项，集团就支出3000多万元。当一项项改革成果惠及员工时，改革也得到广大职工支持和拥护，形成了无坚不摧的伟力。
建立科学的激励机制，充分挖掘人的潜能，最大限度调动员工的积极性、创造性，为企业创造最佳绩效，这是中铁建设集团人力资源管理的又一成功佳作。
以往，员工的薪酬提升只有靠晋升职务一座独木桥。同时，按级别定工资的方式，使主业部门人员与辅助部门人员拿相同的报酬。这种单一的职务取向和按级别取酬的做法，没有把个人能力和贡献连在一起，既不公平也不利于调动积极性。
从去年起中铁建设集团出台了全新的“薪酬跑道”，在分（子）公司进行了以岗位为基础、能力为要素、业绩为核心、考核为依据的薪酬分配制度试点工作。
新的薪酬制度实行“一岗一薪、一岗多级、动态管理、市场定价”的原则。根据承担经济指标和责任的大小，确定工资级别，使收入与责任成正比，拉开部门之间的差距；同部门同岗位人员，根据业务素质、贡献大小确定工资等级，拉开人员之间的差别；同时，建立科学、公正的绩效考核办法，年度考核排分靠前的员工自动升级。新的薪酬制度设计，实现了与绩效指标挂钩，与个人责任和能力相联系，成为撬动员工积极性、进取精神的杠杆。
在当今知识经济日益凸显的时代，随着知识更新的加速，员工的成功、企业的竞争力，日益依赖于学习、技能和创新能力。在中铁建设集团已形成这样的理念：能力比学历重要，学习力比能力重要，组织学习力比个人学习力重要。为增强组织学习力，集团创造性地提出了“知识管理”的概念，建立起知识管理体系。
建筑业由于有机构成低，人的经验、技能以及灵感，对产品质量、工作效率影响很大。这些存储于员工头脑的隐性知识，以往只是个人财富，没有成为企业财富。给集团领导启示最大的是：中关村金融中心钢结构工程完工后，培养出一批钢结构施工人才，但他们获得的经验、技能、知识都存储在个人脑中，如果人一旦离开企业，尤其是关键人才的出走，企业在这方面又要回到零的状态。因此，把分散在员工头脑中的知识、技能和经验管理起来，成为企业共同财富，让全体员工共享，是知识管理的需要。
根据知识管理的要求，集团于2002年与咨询公司合作开发了《中铁建设知识管理系统》，利用互联网技术，收集、处理、储存、传递员工、顾客、相关方的知识以及最佳实践等，采集和传递来自市场、标杆企业和竞争对手的信息，从而为集团高层决策提供支持。现在，每位员工在集团网站上，随时可以找到所需要了解、学习的相关信息和知识。
知识管理，为集团员工共享企业知识财富，自我更新知识，铺设出一条“宽带”。
（罗光明 陶信山）
