摘 要：对专业化建设管理从产生到发展分为三个主要阶段并对其特征和该阶段主要使用的典型项目交付模式进行回顾。在此基础上，文章对近几年专业化建设管理最新的发展趋势也进行了总结和解读。
关键词：专业化建设管理 演变历程 发展趋势 设计为主的“设计－建设”一体化
1.专业化建设管理思想的产生
专业化建设管理系统是为提高业主资产项目的成功运作而专门独立出来的学科。美国建设管理协会(Construction Management Association of America)对建设管理的定义是建设管理是运用有效的管理技巧对项目由始至终的全过程进行计划、设计、建设，达到控制时间、成本、质量目的的专业化服务。这些项目通常都十分复杂，几乎没有哪个业主能完全维持各种资金、物力、人力等必备资源的良好运作，对各个细节给予充分关注。而事实上，正是细节问题成就或破坏整个项目。专业的建设管理为业主提供专业的前期计划，设计，建设，工程及管理等各方面专家和专业技术，使得在任何交付方式下，都保证提供最好的项目成果 。
专业化建设管理起源于二十世纪六十年代中的美国，由于工程越来越大而且技术上也越来越复杂，业主希望在工程生命期内得到更多精确的信息和向导，因此第四方主要参与者——建设管理者被引入了。业主认为在当时已有的业主、设计者、承包者三方状态下引入建设管理者方是为自己增加了一层新的保护。但包括业主在内的各方都还没有准备好如何处理关于服务范畴、角色、责任的重叠及各方协调等问题。九十年代被看作是建设管理普遍取代传统的“业主—专业设计—承包商”式的项目交付模式的时期。从20世纪90年代起建立起了比较成熟的专业化建设管理模式运作，对项目建设管理的内涵、外延及相关概念的定义和规则都形成比较统一认识。
2．专业化建设管理发展的历史演变
1）．“业主需求主导”阶段
有需求才有供给。建设管理者的出现和发展也是应运而生的。溯源而上，就应该从最根本的业主需求谈起。业主希望在满足任务本意目标的前提下进行系统性、结构性的建设。业主希望工程实际总成本与预算成本一致；工程在协定时间内完成；物资和人员关系符合预期质量；在计划内的进行过程和进度。在当时几乎大部分业主都不熟悉或没有足够的资源自己执行，为达到目标就必需雇佣一系列的专业化机构帮助完成建设全过程。为了确保这些专业化机构能以业主所期望的专业水平完成任务，业主需要让专业化机构在提供的服务合约上写明包含哪些服务范围和条件。
对业主而言，在传统的也是最常用的工程交付方式“设计－招标－建设”（DBB）下，项目过程明显分为两个阶段：设计和建设。业主聘请设计者进行工程设计，然后由承包商就要根据设计进行建设并对此负责。设计者一般在此时代表业主维持控制工作遗漏并对关于设计的问题做答。设计者也协助业主管理建设合同，包括决定工程进程、对承包商的间隔性支付等。
图表 1：DBB模式
2）．传统的“设计－建设”阶段
设计是关乎工程成败的最重要的因素，也是在此时期最受关注和重视的因素阶段。在这个时期的业主，从最初决定开发一个项目，接着聘请设计师完成工程设计。此时的设计是包括在设计过程会发生和涉及的各种管理及协调 。设计者的最初服务包括通过与业主的多次讨论进行准备工作，提交书面形式的项目描述和业主需求及目标。设计者设计出满足业主项目要求的设计思路，并着手细节设计。演变发生在设计阶段的三个子阶段中－设计示意（草样）、设计开发、及建设。每个阶段都涉及关乎工程最终的各种细节和界定。
“设计—建设”（DB）交付系统是根据传统的DBB交付系统中的问题，进而发展改进所形成的新的改良交付系统。在DB方式下，业主与设计——建设总包者通过一张总合同签订项目所有的设计和建设内容。在国内，DB也被一些人成为总承包制。由于设计——建设方式结构上利于流畅的管理，相关的责任和义务都十分清晰明了，并且项目的沟通和协调也更加有效率。这种方式更适合那些在建设实际中可能会有许多变更和困难的项目和项目的变动不大，但对项目进度计划比较敏感的项目。对业主来说，此种交付系统主要的好处是确立了对工程开发负责的责任实体。在其他系统中常在不同的工程参与方间引发纠纷，业主扮演仲裁人（或最终责任实体）。而在DB中许多这样的纠纷就变成DB团队内部事务，不会影响到业主。DB团队通常由总承包商和设计者联合组成，他们承担和控制着工程中的主要风险及风险资本利用。通常，业主要求额外增加咨询者来帮助其开发其初步设计和工作范畴，这个咨询者相当于扮演着传统的设计公司角色。
图表 2：DB模式
3）．近年来的“设计和建设”阶段
已经有些业主有一定的经验和熟练，并且大部分业主至少也认为他们自己有一定的认识了。设计者参与工程实施，工程实施者参与设计。承包商为设计做准备。设计者与建设及建设管理紧密联系起来。建设管理者管理设计阶段，设计者管理建设阶段。设计者选择最好的承包商，而业主通常看中出价最低的竞标商。业主让设计者和建设管理者联合起来严格的对双倍的服务和风险负责。
业主认为通过这种方式，他们提高了自我保护性。此时连律师也成为了工程项目团队的正式成员。项目团队包括了协调者，调停者，仲裁者，法官，陪审团，特别长官，和中立建议者。这看起来象是业主自己把问题搞复杂，促使工程项目中充满了冲突、纠纷和申诉。不过事实上，的确常出现类似的问题，如服务协议中提供的保障比服务范畴时效更长；风险合同通常与最不能控制风险的单位签订；建设成本失控；建设进度计划无比复杂；规格说明书老套，合约复杂难懂等等。现今建设管理过程变得如此复杂，需要建设和项目管理者来协调、易化是很自然的事。
“风险性建设管理”（Construction Management At Risk）(CM/GC)是此时期的一种代表性交付方式，是以建设管理公司承担协定，以保证最大价格（GMP）来交付项目。建设管理公司在研究和设计阶段扮演业主咨询顾问角色，又是建设阶段的总承包商。当建设管理公司以GMP方式交付，则其与业主的基本关系特征就发生了改变。除了以业主利益为目标进行管理实施外，也是为保护自身利益而工作。这种方式通常有一个总承包商（而非设计者）牵头与客户进行最初的接触。总包商扮演建设管理者，协助业主选择设计者以及准备各子标包以发标给各子承包商进行投标。其后根据标包向业主提交韩其自身雇用费用的GMP。在建设过程进行中，总包商对设计者和建设共同进行管理，其自身作为最终产品的控制者。
此交付系统在很多方面与传统的DBB系统很相似，因为建设管理者在建设阶段转变为与总承包商一样。也就是说，建设管理者承担将建设工作转发给子承包商建设的风险并保证按设计方案以协商好的固定价格完成工程。然而在这种情况下，建设管理者还在建设开始前对业主提供专业的管理咨询，在工程计划阶段提出进度、预算及建设性能意见。由于不存在传统意义上的总承包商，业主直接与各类建设管理者/总承包商打交道。
图表 3：风险性建设管理（CM at risk）模式
“代理建设管理”（ACM）或有的又称为佣金式建设管理者（cm for fee），是DB团队结构中的一个典型变体，他包括了业主雇佣的建设管理者。这个建设管理者将自行选择他自己的设计者和承包商伙伴。所谓代理，是指由责任客户授权，代表其利益行使权力进行管理。负有客户的“委托责任”。单纯的代理建设管理公司仅仅是业主的代理人，即不设计项目，也不进行建设，而是对项目计划，设计，建设等各阶段的建设合约进行管理，与业主间建立的一种专门的代理关系合约形式。建设管理的代理形式建立起了一个特殊角色，使建设管理者以业主的根本代理人身份介入项目。代理建设管理是以获取佣金为基础的服务。代建者作为业主代表在项目的各阶段以业主利益为中心进行工作。建设管理者提供建议，不受任何冲突利益影响，建设管理者可以在设计和（或）建设阶段的任意时间介入项目过程。可以预见，建设管理者介入得越早，业主就会有更多的机会和可能实现成本节约。
图表 4：代建建设管理（ACM）模式
另外一种变形是“多个主合同”模式（multi-prime contracting）。“多个主合同”模式是在公共建设项目中，建设管理者承担总承包商角色，每一份承包合约都直接与业主有一项主要协议内容，因此形成多个主要合约。每一个主要合同的招标都是根据各标包对特定工作内容的详细阐述的合同文档来竞标的。每一个成功中标者取得合同将获得业主的标书合同，同时要向业主交纳押金和绩效保证金。业主每月直接支付其费用，保证金和押金也直接交给业主。
在这种方式下业主与不同领域的承包商单独订约，如总建设、建筑、机械、电气等。此方式下的业主或其建设管理者在整个建设阶段总管进度和预算。此方式部分得益于“快速途径”（fast－tracking）建设方式。只要各自设计方面完成，可以在工程第一部分的建设合同的授予给予弹性，对各领域的建设工作分开招标。在将时间控制作为最重要的因素的情况下，“快速途径”方式在此模式下就是特别适合的特性。
图表 5：多个主合同（multi－prime contracting）模式
3．最新发展趋势：以设计为核心的“设计－建设”一体化总包
从以前各种交付方式中可以看出，大部分的问题产生于从设计阶段向建设阶段过渡的过程中。这主要是因为设计者与承包商有着截然不同的思维方式。设计者主要试图形成一个符合业主预算的设计方案，但由于设计者并不与子承包商打交道，也不会基于现实的建设费用进行考虑，因此当招标前设计方案都是根据以上来预算进行设计的。
最新的发展动态显示，以设计为核心的设计/建设方式是近几年来专业化建设管理发展的新趋势。在这种方式中，设计者自己能提供一个总承包商，通常是跟他有多次项目合作并维持良好关系。承包商作为设计商的下层参与工作。当设计者开始与业主接触，衡量业主的需求并开始设计时，他邀请该承包商一起对设计进行评价。承包商和设计者在建设文档开发的过程中全程合作，共同确保项目从一开始就维持在正常的工作范畴中并且所有事都值得进行工程策划。一旦建设文档完成，设计/建设团队就可以向业主保证接下去要展开的建设都将会在其预算之内。
基于此，承包商将建设文档抛出进行子承包商的招标。在标包被接收和评估后，将其汇总给出一个总的最大保证价格(GMP)。业主此时介入，与以设计者为核心的设计/建设团队签订建设合约。由于承包商在项目初始就介入，因此其对项目的各项进展和如何去进行建设有着很全面清醒的认识。如果任何建设阶段出现任何问题，设计者和承包商能够共同制订解决方案。
这种交付方式能实现最良好的前后阶段衔接并统一管理，并且这种方式的费用与普通的交付方式一样。由于设计者将承包商纳入其下，承担了额外的风险，他也将收到从承包商费用中划出其相应的额外管理的费用。这种方式通常最终会有结余返给业主。
4．对新趋势的解读
专业化建设管理应业主的相关需求而产生，在实践运用中得到发展，在问题中不断改良。建设管理专业化历程显示了其发展路线主要体现了如下变化：
（1）随业主需求和能力的增加而提高
（2）随工程项目更大型、更复杂等特征变化而周全
（3）随相关的管理技术和方法进步而进步
（4）随对更高的管理和生产效率的追求而完善
从最初阶段发展到眼下以设计为中心的“设计－建设”一体化总包，也说明了因为设计对项目的至关重要的决定性，从设计中引起、涉及、导致的项目建设、实施过程中的管理、协调等各种问题是建设管理服务中最主要的内容。因此专业化建设管理的发展方向也循着这个方向优化、改良至此。因为建设管理实务与设计的密切联系，使得设计者对建设管理了解更透彻和并可以更有力的执行实施。
以设计为中心的“设计－建设”一体化总包，使得设计者在项目完成过程中承担的工作职责和立场发生了巨大变化，开始用不同的思考和处理问题的方式，而不是再仅仅站在设计立场，不考虑后期施工、实施的实际情况而设计。由设计者提供建设管理更有竞争力，现在的设计者要从项目整体利益进行设计、管理，承担的责任和风险不同了，当然也会获得相应不同的收益。
参考文献：
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（河海大学商学院 王玮珂）
