在中国新兴建设开发总公司二公司《2006年主要工作要点》中，有关成本控制的问题，占据了大部分篇幅。近年来，工程项目出现利润空间越来越小甚至亏损的现象，对于一个企业来说，面对激烈的市场竞争，怎样提高核心竞争力？如何保持和谐、持续、稳定发展？中国新兴建设开发总公司二公司把成本控制放在首位，逐步实现企业由生产型向经营生产型的转化。近日，记者走访了该公司。
施工前精打细算
对于成本控制，新兴建设二公司的首要做法是实行责任成本管理，树立成本观念。同时深化基层岗位责任体系，使各个工种都包含成本责任。比如钢筋工长，明确不同规格钢筋的搭接长度，超过这个长度，造成钢筋浪费，要进行处罚。他们还将成本控制作为考核的主要指标，来激发员工增产节约的积极性。
众所周知，施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。新兴建设二公司要求施工前优化施工组织设计。根据工程项目的构成及合同工期要求、劳动力调配、机械装备、材料供应、运输能力等具体条件，统筹安排，科学地编制实施性施工组织方案。通过选定技术上可行、措施上得力、经济上合理的最优方案来降低成本。及时总结运用节约费用的新工艺、新技术、新材料，促使项目实现预期的成本目标。
工程中标后，他们及时按中标预算编制详细的成本计划书。通过成本计划制定目标成本，然后把目标成本层层分解，落实到施工过程的各个环节、分部、分项工程上。加强对施工项目成本的预测与计划，并制订降低成本措施的方向和途径。公司还要求职工提高器材管理水平，材料采购时要把公开招标与商务谈判相结合，提高议价能力。采购要比质比价，进料要验质验量，使用要精打细算，盘存要帐物相符。
施工中严格管理
施工过程是控制成本的一个主要环节，新兴建设二公司今年明确提出“以控制成本、提高效益为中心，强化‘四化’管理（规范化、系统化、精细化、责任化），加强过程控制，提高公司控制力和项目部执行力，实现利润最大化”工作思路。首先，他们抓好劳务分包队伍的管理。在选择参加投标的劳务分包队伍时做到心中有数，在招标时认真做好劳务队伍的考察工作，综合考虑各种因素，招标过程中要根据实际情况确定劳务分包价格，做到用合理的价格选择优秀的队伍，保证引进队伍的整体性素质较好，避免队伍进场后扯皮，追加劳务费用，甚至因不能胜任而中途撤换情况的发生。
签订劳务合同时，他们更加注重合同的细化，把工期要求、质量和安全目标和结算时间进行明确规定。同时，研究探讨劳务队的分包范围和责任，积极思考如何提高民工节约材料的主动性。该公司一经理部提出，主体结构的钢筋以经理部认可的钢筋加工单数量另加2.5％损耗包干钢筋用量，节约按规定奖励，超耗按采购期价格从结算中扣除，这对解决钢筋超耗浪费是一个很好的尝试。
他们还强调：“成本控制要贯穿于‘二次经营’的全过程，提高’二次经营’的技巧和策划水平。具体体现在变更洽商、签证、索赔、收款、结算等各个环节，要有很强的技巧性，在‘二次经营’的管理过程中，项目部经营班子要对照合同条款和市场行情，实事求是地积极寻求变更，在变中获利，变不利为有利，变被动为主动。”
竣工时保证质量
降低成本不等于降低质量，相反，该公司在降低成本的同时始终坚持工程的高质量标准。据介绍，2006年，新兴建设二公司的工程质量目标是：竣工工程合格率继续保持100％，全年竣工工程优良品率85％，目前计划创北京市建筑长城杯工程2项，结构长城杯4项，并将随着新开工程的增加而增补，消灭质量通病和隐患，杜绝重大投诉和媒体曝光，杜绝技术方案引起的安全责任事故。新兴建设二公司要求职工把规范化、系统化、精细化、责任化管理贯穿于技术质量工作的全过程，强化“精品”意识，树立过程精品理念。要把交底作业、样板引路制度化。要求各项目建立健全质量保证体系和创优领导小组，制定创优计划，并横向和纵向对整体目标进行量化分解，制定各分项质量目标，从精品策划、质量管理、材料采购、方案确定等各方面均有严格的要求和控制措施。
来源:中华建筑报 陈静思
