对于大型房地产项目，一般都具有周期长、投资风险大、项目开发管理程序复杂等特点。如何加强项目承包管理，实现效益最大化，是股东或上级企业最关心的事情。
一、房地产项目开发的基本特点。
按照常规来说，一个房地产项目，主要有项目前期论证、投资分析、项目策划、土地确权、规划设计、建筑设计、工程建设、营销、物业管理等几个方面。对于一个大型房地产集团来说，项目分布点多面广，管理幅度较大；而且，由于房地产项目具有不可复制性的特性，项目之间存在差异化，有些项目的开发周期较长。因此，作为股东，最好的办法就是在把握好项目总体策划的基础上，配备一支强有力的项目经营管理队伍。
二、对项目经营管理层实行项目承包管理的总体思想。
作为上级企业对开发项目实行项目全过程承包管理，可采取项目竣工业绩考核与年度计划考核相结合的办法，实现项目开发建设的可控在控。促进项目效益最大化。对项目公司的考核管理，主要体现在企业效益（利润）、过程控制程序化、企业持续稳定发展等方面，强凋在实现利润最大化的同时，保证企业的健康发展。项目承包利润主要指项目公司房地产开发实现利润，不包括项目公司之间交叉持股形成的收益，这是项目考核的关键点。利润指标一经确定，一般不予调整。因政策变化，如利率调整、费率调整、不可抗力、集团重大决策调整等因素直接影响承包指标的，经上级企业项目管理委员会同意在考核兑现时予以调整。项目经营班子是项目承包主体的承包方，是项目承包责任压强的主要承载者。因此，本文主要针对项目公司在经营承包管理中，如何实施经营者年薪制进行重点阐述。
三、项目承包的基本原则。
一是责任、权力、业绩、利益相统一原则。二是按绩分配、效率优先、兼顾公平原则。三是项目过程控制与总体业绩评价相结合原则。
四、承包指标核定程序
1、项目承包考核指标的核定。在项目立项阶段，集团应组织项目前期工作组对项目进行立项调研和策划工作，提出项目开发定位和运作思路，编制项目可行性研究报告。上级企业对项目可行性研究报告进行审查，按先进、合理的原则对项目主要技术经济指标进行优化调整，据此确定项目承包考核指标，并据此确定经营者年薪水平。
2、项目公司应根据上级企业批复的可行性研究报告，编制项目全程开发计划和项目财务收支估算，确定项目开发各年度财务预算及年度里程碑计划，经上级企业审查批准后执行。年度计划和年度预算的执行情况与经营者预支年薪挂钩考核。
3、随着各期单项项目规划设计方案的确定，项目公司应根据项目开发方案及设计概预算，对单项项目的开发计划及项目经济效益进行评价。通过投入产出分析，确定目标单位成本、目标单位售价、目标销售率、目标工期等指标。项目公司上报上级企业，经审查批准后，列入项目结束年度的考核计划。在项目结束年度进行考核，并与该年度的预支年薪挂钩。
五、项目总体评价
对于项目的全过程评价，主要综合运用了平衡记分卡、经济增加值理论等管理思想。
1、主要评价指标
①过程控制指标
工程优良率：主要为了保证工程质量，这是企业参与市场竞争的根本保证；
项目开发周期：主要考核项目的实际开发运作周期，鼓励提前竣工；
安全管理：出现一次安全事故，视情节扣分，该项指标得分扣完为止。
②财务指标
净资产收益率＝净利润÷平均净资产×１００％；
不良资产比率＝项目竣工年末不良资产总额÷项目竣工年末资产总额×１００％；
盈余现金保障率＝经营现金净流量÷净利润×１００％。
③企业健康指标
经营者基本素质：取项目周期内该项指标考核平均值；
员工满意度：取项目周期内该项指标考核平均值。
2、项目总体评价程序
①项目公司成立后，组建项目公司经营班子，根据可行性研究报告，认真研究开发思路、功能定位，开展市场策划与分析工作，确定项目开发计划。
②签订项目承包合同。
③经营班子任期届满后，由上级企业项目评审委员会对项目开发情况进行总体评价（实行百分制），其中财务指标可采取内部审计与外部审计相结合的方式。
④财务指标、过程控制结果指标以经营班子任期届满最终确定的结果为准。
六、加强年度考核，保证顺利完成项目总承包任务
为保证项目总承包目标的实现，要加强项目年度考评管理。通过考核，保证完成年度里程碑计划和企业健康稳定发展。
1、年度考评指标
①年度里程碑计划：主要按照项目可行性研究报告、项目运作规划等，对项目主要目标任务按年度分解，确定每年度的里程碑计划，纳入年度考核管理。
②常规性工作指标
综合管理：主要考核各种报表、计划、调查资料的上报情况，各种管理职责的履行情况，各项规章制度的执行情况等；
项目工期：主要考核各单项工程项目的完成时间。该项指标若已列入里程碑计划，则不作为常规指标考核；
项目单位成本：各期项目实际单位成本与核定单位成本比较，计算成本降低率；
项目单位售价：主要考核各期项目实际单位售价情况，将单位售价增长额与核定单位售价比较，计算收入增长率；
项目销售率：考核销售完成情况。
③财务指标。重点考核销售收入、利润总额、可控管理费、业务招待费等指标。
④企业健康指标。主要从企业健康、持续稳定发展方面考核。
经营者基本素质：由上级企业组织考核项目公司经营者的职业素质、工作能力、专业知识及工作态度等方面内容；
员工满意度：由上级企业编制员工调查问卷，问卷采用百分制，主要调查员工对本公司管理、发展等方面的满意程度，一般在年底由上级企业组织调查。由项目公司全体管理人员、技术人员以及主管级以上服务人员参加。
2、年度考评程序
①上级企业项目管理委员会根据项目可行性研究报告及项目总承包合同，确定项目公司年度里程碑计划。
②根据每个项目公司的特点，项目管理委员会研究确定项目公司的其他承包指标。
③年初上级企业与项目公司签订年度经营承包合同。
④上级企业根据项目公司的承包合同、年度计划等文件，对项目公司进行考核。
七、项目经营者年薪制管理
1、确定年薪标准
①项目经营期总经理平均年薪标准＝项目承包方案率平均实现利润额×计提系数Ｊ。计提系数Ｊ具体根据签订合同时项目所处的不同阶段、项目特点等因素确定。
②年薪职务系数。经营班子成员的年薪职务系数设定为：总经理为１.０，副总经理０.８，专业总监０.７。每人的年薪标准＝项目经营期总经理平均年薪标准×每人年薪职务系数。
②经营者年薪发放形式
经营者年薪分两部分发放，一是预支年薪，二是差额年薪。其中预支年薪按月发放３０％，年终发放２０％；另外５０％的差额年薪在项目结束后考核兑现。项目公司经营班子成员的预支年薪与月度、年度考核结果挂钩发放。
③年终预支年薪
总经理年终预支年薪应发额＝项目经营期总经理平均年薪标准×２０％×项目公司年度评价指数。
其他班子成员基本薪酬应发额＝总经理年终预支年薪应发额×相应职务系数×总经理对其他班子成员考核系数
④竣工兑现差额年薪
项目全部竣工后，根据项目经营业绩，兑现经营班子的差额年薪。项目承包兑现年薪与项目最终成果挂钩，年度进行预支的办法。项目承包初期确定的项目经营期平均年薪标准仅作为预支年薪的计算基数。按照有关规定或根据月度、年度考核结果，各年度扣减（或奖励）的预支年薪，即使整个项目完成了（或未完成）承包指标，也不再补发（或扣减），以激励项目公司发挥最大潜力，追求公司效益最大化。
差额年薪的发放
经营者差额年薪的发放额按如下公式计算：
总经理差额年薪实发额＝总经理差额年薪标准×项目评价指数×项目承包周期（年数）。
其他班子成员差额年薪实发额＝总经理差额年薪标准×相应职务系数×总经理对其他班子成员考核系数×项目承包周期（年数）。
（张有方）
来源：项目管理者联盟网
