施工项目承包，是施工企业管理方式走向市场化的一个合适的模式。虽然这个模式在实践中已尝试多年，也比较普遍，但是，至今仍有为数不少的施工项目承包并没有收到好的效果。究其原因可能是多方面的，但主要还是管理机制上的不适应，即没有在更完全意义上实行项目法施工，承包还有待于进一步深化。我认为，当前应着重从以下五个方面进行深化。
一、 管理模式的设计要科学、有效
管理模式的设计是管理者实施管理的核心任务。每个企业都有自己的管理轴心。个人认为，施工企业应以项目管理为管理轴心，其他管理层面都应以此为轴展开。目前，施工企业所处的内外改革环境和劳务、材料、机械设备等市场的发育程度，都已为项目法施工创造了条件。因此，应该在实施项目法施工的前提下，以项目经理对施工项目承包为主要形式，来设计科学、有效的项目管理模式。这个模式应该具备以下主要特点：
1、单一的利益主体。即项目的派出单位作为项目的唯一直接利益主体，而不能在项目上形成多级直接利益主体；实行一级管理，不能实行多级管理，即大项目经理管着不同直接利益主体的分项目经理。这样不仅浪费了管理、技术人力资源，增大了管理成本，更主要的是责任不清，相互推诿、掣肘，使承包无法到位。
2、是一个从体制到机制的综合系统。即以生产要素最佳组合、实行动态管理的要求为出发点，从人员的双向选择、竞聘上岗，内部的劳务、材料(包括周转材料)、机械设备市场的建立，尤其是人员流动已无阻碍等整个系统上来思考，是个围绕项目法施工的实施，人事、用工、分配等项改革都已到位的综合系统，是个在项目内部将承包逐层延伸的管理系统。否则，施工项目承包将无法有效运作。
3、突出契约化、诚信的管理理念。
4、项目经理责、权的确定要恰如其分，责、权、利三者要对称。
二、承包基数的确定要科学、合理
合理的承包基数是有效发挥施工项目承包作用的前提。基数过低或过高，都会造成项目经理的智力、精力付出与得到的利益有较大的失衡，使承包收不到激励的效果。由于多数的项目施工是个复杂过程，不可预测因素或可变因素较多，使确定合理的承包基数成了承包过程中的难点。一些施工企业成功的经验是，承包基数是在对项目评估的基础上，从提升管理水平的要求出发，综合考虑项目施工的难易程度与风险来确定，适当给项目经理留有一定的超额创利空间。对项目的评估是确定承包基数的前提，但是，由于项目中标后上场都比较急迫，对项目的评估只有在短时间内完成，才能保证承包基数的及时确定，承包合同的适时签订。因此，能否快捷、相对准确地搞好项目评估，成了及时确立承包机制的关键。那么，如何才能在短时间内搞好项目评估呢?从实践的效果看，将投标与项目评估合在一起做，则可以收到事半功倍的效果。即：组织有丰富施工经验的专家组，通过平时占有的信息及必要的市场调查，对人、材、机、运、管等市场价格进行掌握，对项目施工方案进行优化，对同行业及本企业同类项目施工成本进行比较分析，测算出成本，加上对市场占有策略的思考，综合进行投标报价，这样不仅可以提高投标的质量，还可以在项目中标后，只要剔除投标时的策略因素，再对施工方案做出必要的优化调整，即可评估出相对准确的利润率，可以大大缩短评估的时间。施工中，可对项目进行跟踪评估，如评估因素发生了较大的变化，也可对项目的承包基数做出适当的调整。
三、激励幅度要加大
激励是施工项目承包机制中的核心问题。它决定着施工项目承包所起的作用程度。从多年的承包实践看，多数企业给予项目经理的承包薪酬数量较少，与项目经理的付出与贡献不对称，致使有些项目经理对搞好项目管理、实现效益最大化的动力不足，造成了不少承包项目管理不科学、不规范，开源(如；变更、补差等)不够、堵漏不严，没有发挥出应有的作用。因此，必须提高项目经理承包薪酬的幅度。那么，这个幅度在当前提高到什么程度才是合适的呢?个人认为，这个幅度的确定，应该以项目经理的贡献为基础，解决两个认识为前提。一是双赢的理念。项目是施工企业的重要资源、创效源头，也是项目经理施展才华、实现自我价值的平台，项目经理与项目是共荣共利，与企业是共兴共衰，项目管好了，项目经理理所当然地应该多得。二是将项目经理作为人力资本来看待。虽然项目是企业的重要资源，但由不同的项目经理去管理，所得到的收益是不一样的。项目经理在管理中，他的智力已被物化成他的贡献，这已不再是岗位的贡献。随着项目经理人阶层的形成，项目经理已存在着市场的价格。因此，项目经理的承包薪酬，应该依据他的贡献和承担的管理风险，参照市场的价格，比相应职级的岗薪人员有较大幅度的提高。
四、监控要到位
监控是施工项目承包能否有效进行的关键。因为施工项目承包是企业法人授权进行的管理责任承包，无论这个结果的好与差，最终都是由企业来承担。从实际情况看，如果将一个工程项目干砸了或出现了巨额亏损，这个责任项目经理是承担不了的，尽管有的项目经理在承包时也缴纳了一定数额的抵押金，他也仅能在有限的范围内负经济责任。因此，从根本上说，对施工项目承包只能是负盈负不了亏、负好负不了坏的承包。要使承包有效进行并发挥出好的作用，必须突出预前控制的理念，监控必须到位有效，绝对不能允许项目干砸了、企业信誉受损或大额亏损的现象出现。
要监控到位，首要的是建立强有力的约束机制。项目干好了，重奖项目经理：项目干亏了、干砸了。扣掉项目经理的风险抵押金，甚至撤消项目经理的资格，但这仅是对结果的处理，约束机制的着重点应该在于对过程的控制。
1、项目约束机制应该在权力与制约相对称的理念下设计，没有制约的权力不利于项目的发展。
2、在赋予项目经理人、财、物权力的同时，必须明确项目经理应严格遵守各项政策、制度，进行规范管理的义务，在选择分包队伍、确定分包单价、计量、拨款及材料采购、计划外财务开支上，必须经过一定的程序或会议集体议定，同时赋予项目书记监督违规操作的职责与权力。
3、项目的派出单位作为监控的主体，必须定期到现场进行检查指导，及时掌握项目的施工进度、质量、安全及盈亏情况，对出现的问题，要及时果断进行处理，必要时应及时更换项目经理。这样，才能做到预前控制。
五、要选好项目经理
选好项目经理，是建立施工项目承包机制中的最重要的一环。好的机制，更需要有高素质的项目经理，才能发挥出相得益彰的作用。选好项目经理，首先，要根据施工项目的需要来确定项目经理的素质标准。实行项目承包的项目经理。除了应该具有较好的思想政治素质、良好的品德、较强的组织管理能力、一定的施工经验外，更需要具有较强烈的市场意识和一定的联系沟通能力。虽然项目经理的主任务就是管好项目，但对一个企业来讲，项目干好了才有信誉，有了信誉才有明天的市场，项目经理必须站在开拓市场的高度，来进行项目管理，在一些利益关系的处理 上，必须做到眼前服从长远。其次，要建立项目经理竞聘或有条件选派的机制。从效果上看，项目经理投标竞聘是一种最好的方式，但从际情况看，实行起来的难度较大，因为一个工程项目往往在投标时就要确定项目经理。项目还没投标，一切还都是未知，不可能进行竞聘，在条件不具备的情况下，有条件地选派，也不失是一种方式。再次，应该加强项目经理队伍的建设。主要是建立从人才的选拔、培训、培养到使用、管理、考核、淘汰的机制，不断优化、壮大项目经理队伍，形成职业项目经理人阶层，使择优选聘项目经理成为可能。
来源：项目管理者联盟网
