联营体作为一种国际化集约形式日益成为建筑企业在国内外大型复杂项目竞争中采用的重要经营模式。松散型联营体（Non-integrated Contractual Joint Venture、Separated Contractual Joint Venture或有时习惯称作为Consortium）作为一种合同联营体，本身不办理注册手续，不具有法人地位，只是将工程按性质或部位分割成不同的部分，由联营体各方分别承担。每方对自己所承担的部分负全责直至完成。联营体各方的权利、责任和义务均由联营体协议规定。在这种情况下，联营体本身不是利润中心，但要有牵头公司负责管理与业主/咨询相关的事务。
经济合同管理是企业基础管理的重要内容，是法制经济与企业经营管理有机结合在企业管理中的具体体现，亦是依法治企的重要内容，如何通过规范合同管理，使合同管理与项目管理有机结合，最终使企业获得管理效益一直是施工企业研究的课题。在美国、欧盟等一些西方发达国家，合同管理在项目管理中推行较早，且密切结合，运作规范。我国推行合同管理起步较晚， 自80年代初期颁布经济合同法以来，合同管理才纳入规范化、法制化的轨道。
松散联营体的合同管理
松散联营体的合同管理分为两个层次的管理，一个是联营体内部伙伴之间的合同管理；另一个是联营体或联营体成员与第三方的合同管理，主要有联营体与业主的施工合同、联营体内部成员与其相应的分包商、供货商、设备供应商等之间的合同管理。
一、松散联营体协议管理
松散联营体的特点就是仅以平等、合理的原则，纯粹以合同约定为手段对联营项目、企业的操作进行规范，联系联营体各方的就是联营体协议。联营体协议应内容完整、定义准确、各方责权利明确。笔者认为以下几点需要引起重视（当然此前提是选择合适的联营体伙伴）。
1、明确的分工
联营体各方通过分工合作完成工程是松散联营体的特色。在签订联营体协议时，应对联营体各方所承担工作进行明确的分工，对各自工作的交界面特别留意，减少项目划分有遗漏和分工不清之处。因为分工不清将导致联营体各方责任不清，因而造成争执，这势必影响联营体内部成员之间的合作关系，甚至会影响到整个工程的实施，造成严重的后果。
2、内部协作与责任
联营体成员在享有协作权利的同时，负有对其他联营体成员提供协作的义务。联营体成员之间的业务往来（包括原材料供货，设备租赁，技术服务及技术转让等），须分别订立相应的经济合同。
联营体成员之间或与第三方之间的责任在联营体协议中应明确规定。
比如，2004年巴基斯坦政府投资兴建一大坝加高工程，A公司（中国公司）与当地三家公司B、C和D组成松散联营体参与该工程的投标并最终中标。联营体各方在协议中明确约定：A公司为牵头公司，收取1％的牵头费。联营体各方中若有一方违反了合同（可能是联营体与第三方之间、也可能是联营体本身的合同），其余方可以选择向违约方发出通告，限期要求改进。如果违约方不能达到要求，可以终止其合同并承担相应的后果。若任何一方的疏忽而造成对第三方的赔偿时，疏忽方必须承担全部责任。
3、联营体的管理
在松散联营体合同协议中，应对联营体的管理构架、管理模式、以及监督方式给予明确的规定。这样有利于以后在项目施工过程中有效的管理和控制。
4、价值评估与利益分配
联营体协议中应明确约定，在预测并考虑到各方投资、成本支出、收益、对联营体的贡献度等的情况下，对联营各方的价值进行评估，以此作为联营体实现利润分配或承担亏损的尺度。
5、争议的解决
应尽量避免问题、争议的出现。即使出现了，也要尽可能的在较低层次、或现场解决问题或争议。如不行，再遵循以下一种方式或其不同的组合解决联营体合作伙伴之间的纠纷：
（I）将争议事项提交联营体争议各方的高级管理机构，由其商定；
（II）将争议事项提交中立的专家或仲裁机构；
（III）将争议事项提交有管辖权的法院。
6、离开联营体
一般来讲，合同联营体是短期联营，往往不超过5年或以特定目的为期限。参加联营并成立联营体后，任何一方不能随意终止其联营体成员身份，除非得到其他联营各方的一致同意并按最初的联营合同办理完联营体内部有关手续。在特殊情况下，比如某一方违约、倒闭、或控股方发生变化，则需联营体共同做出决定，终止或转让（或部分转让）该方所占的联营体份额。原则上讲，终止某一方的联营后，其将重新获得其当初对联营体贡献的份额（比例），除非由于该方违约或联营体亏损等原因，联营体协议另有规定。一方离开联营体还需得到业主的批准，因为业主是将合同授予包括该家公司在内的联营体的。
7、终止联营
一般应在联营体协议中注明在什么情况下终止联营以及联营期限。导致终止联营主要有（但不限于）下述情况：
（I）完成了当初的约定，按联营体协议正常终止；
（II）如果不能在联营体战略或其它重大事件上取得一致；
（III）某一方或几方已经造成了实质上的违约；
（IV）某一方或几方破产；
（V）某一方或几方的资产结构或控股方发生变化。
二、松散联营体运营过程中规范化合同管理
按合同处理各种事宜，是国际工程承包工作的原则。松散联营体合同管理，是指合同管理部门根据合同的内容对工程项目的实施过程进行有效管理，按合同规定顺利完成项目。
1、联营体施工承包合同签订前的管理
松散联营体施工项目管理是从投标签约阶段开始，经过合同实施，到项目试运行和移交投产使用结束。合同管理伴随联营体的整个经营过程。
联营体在通过业主的资格预审后，即可购买招标文件，着手编制投标文件。在投标阶段，涉及联营体的合同文件可分为两部分：一是招标文件中的投标者须知；二是将在施工中采用的合同条件、规范和图纸等。前者对联营体的投标行为产生影响，后者则是对联营体在中标后实施合同项目的履约行为产生影响。主要重视以下两点。
1）重视合同的法律性质
在联营体施工承包合同签订前必须详细了解合同文本，合同条款必须明确、具体、详细。要对各种可能发生的情况和各个细节问题都要考虑到。在合同签订时多考虑合同中存在的不利因素及对策措施。要将招标文件中的投标人须知、合同条件、图纸、规范等弄清楚，并详细了解合同签订前的环境。
在合同签订前和标前澄清会议上的说明、许诺、解释和一些合同外要求，都应以书面形式确认，并收集整理。在合同签订和实施工程中，要将双方商讨的结果、作出的决定，或对方的承诺等，均要写入合同，并签字认可。
2）重视合同审查和风险分析
在签约前，进行规范化的合同审查的重要性是不言而喻的。其重点应放在：前期审查合同中所发现的问题是否得到了落实，或解决；不利或苛刻条款是否得到了修改；要减少新确定的、经过修改或补充的合同条件再次带来歧义或与原来合同中其他条款发生矛盾的可能性。在合同谈判中，投标书及合同条件的任何修改，签署任何新的附加协议、补充协议，都必须经过合同审查，并备案；对合同中仍然存在的问题和风险，是否都已经分析出来，联营体都必须有个明确的认识，并应给有相应的对策。
2、施工阶段规范化合同管理的内容
在项目实施阶段，需要进行管理的合同包括：工程项目承包合同、施工分包合同、物资采购合同、租赁合同、保险合同、技术合同和货物运输合同等。因此，合同管理的内容也比较广，但重点应放在联营体和业主签订的工程项目施工承包合同，它是合同管理的核心。该合同一般由下列几种文件组成：合同协议书、中标函、投标书、合同条件（专用部分）、合同条件（通用部分）、规范、图纸、标价的工程量表等。
联营体进行规范化合同管理的主要重视以下几点。
1）成立合同管理的组织机构
由于工程项目本身的复杂性和施工周期较长的特点，联营体在项目实施过程中，会涉及多种类型的合同。只要有争端发生，就会涉及到规定双方权利和义务的合同。因此，无论在工程承包公司总部，还是在工程施工现场的项目经理部，都应建立一个合同管理组织机构，并认真培养合同管理方面人才。
2）进行合同分析
为保证合同的全面履行, 联营体合同管理机构应对整个合同进行分析。并将合同分析的结果提交给项目决策层。
比如上述巴基斯坦某大坝加高项目，A公司为联营体牵头公司，在项目实施过程中，项目合同部对施工承包合同进行了如下的整理和分析：
(1) 分析合同中存在的问题和风险(包括合同审查时已经发现的风险和还可能隐藏着的尚未发现的风险) 。
(2) 分析明确合同中的工程量清单、图纸、工程说明、技术规范等内容。
(3) 分析明确过程变更的补偿范围和过程变更的索赔有效期。
(4) 分析合同所采用的计价方法及合同价格所包括的范围。
(5) 分析工程计量程序及工程款结算(包括进度付款、竣工结算、最终结算)方法和程序。
(6) 分析合同价格的调整程序, 包括费用索赔的条件、价格调整的条件和调整方法、计价依据及索赔有效期规定等。
(7) 分析合同双方不履行或不能正确地履行合同责任的违约责任等。
3）建立合同实施的保证体系
联营体应定期召开联营体会议，在会上由合同管理机构将合同分析的结果，合同管理实施的依据以及合同的主要内容向联营体各部门相关人员作出解释和说明。在此基础上，根据工程性质和部位不同以及合同的约定，将工程量和相关费用，在联营体各方的项目部进行分割。明确进度控制、成本控制和质量、安全控制等合同的具体内容和要求，将合同内容实施落实到具体的部门和作业队甚至到人。
4）重视分包合同管理
选择合适的分包商实施部分工程，是弥补联营体合作伙伴不足的有效措施。联营体在与业主签订总包合同后，难免会与具有资质的分承包方和专业公司签订规范的总分包合同。在分包合同中应明确联营体及分包商各方的职责、权利和义务。在发挥分包商作用的同时制约分包商，保证工程合同的顺利履行。
5）重视合同索赔管理
联营体在施工过程中，要注意分析合同条件，收集可能索赔的证据，做好索赔的准备工作。索赔主要靠索赔工程师或律师，最好本公司或项目组有律师或索赔工程师能够长期参加索赔工作，否则应聘请当地律师定期来工地考察了解情况，协助审定有关合同、索赔信函等重要文件以保证这些文件符合当地法律。必要时应聘请高水平的索赔专家。
6）对合同实施进行动态管理
以全面履行合同为主线，贯穿着进度控制、安全控制、成本控制和质量控制，把握合同内容，实施动态管理。
在施工过程中，联营体要进行经常性的检查、跟踪和监督，收集合同实施的各种信息和资料，进行整理和分析，将实际情况与合同计划资料进行对比分析。对合同作进一步的细化解释，并通过一定的经济手段来保证及时地按质按量地完成合同责任。在出现偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏建议，分析结果及时呈报项目经理审阅和决策。及时采取措施调整合同实施方式,以达到合同总目标。
如上述的巴基斯坦某大坝加高项目组，合同部在充分分析工程合同的同时，注意检查、跟踪和修改合同中变更的部分，将实际情况和合同计划进行对比分析，并及时调整合同实施方式，注意工程合同中支付、调价、变更及索赔等条款。将合同分析结果及时通报联营体各方有关负责人员。这样就将合同管理融入了工程管理的全过程中去，实现了合同管理和进度控制、安全控制、成本控制、信息控制和质量控制的有机结合。
松散联营体规范化合同管理的几点思考
松散联营体的合同管理涉及到工程所在国的法律、法规、市场体系和施工企业经营生产的每一个环节，这是一个动态的、全面的管理过程，要将规范化合同管理贯穿到工程项目管理的全过程中去，运用合理的技术手段、经济手段、法律法规等加强全面规范化的合同管理。笔者认为有以下几点需要注意。
1、强化全员管理意识
合同管理是一个全面的、动态的过程。联营体各方应加强合同管理的意识，由项目组主要负责人主管合同管理工作，联营体要将规范化合同管理工作作为负责人责任制考核的主要指标之一，与其经济利益挂钩。
2、建立健全管理网络
认真抓好合同管理组织机构、人员、制度的三落实。从总公司、分公司、联营体项目部层层成立合同管理领导组，公司成立经济合同的归口管理部门。从总公司到联营体项目部形成公司、有关职能科室、分公司、项目部层层实施的管理网络。
3、加强合同的过程管理[3]
将规范化的合同管理贯穿于施工管理的全过程，主要抓好四个阶段的规范管理：
第一阶段，投标信息评审管理
联营体组织力量对发包单位工程信息进行评审，对发包方企业状况、资信实力、社会信誉、管理水平、履约能力等进行评估，决定是否参加投标。
第二阶段，投标文件评审管理
主要是对已确定参加投标的工程招标文件的评审，熟悉招标文件图纸，进行认真分析，作出投标决策，编制投标书。
第三阶段，合同签约评审管理
①工程中标后，由联营体代表和业主本着平等、互利、协商一致的原则，进行合同谈判，签订工程承包合同。
②总工程进度需要将工程的有关分部项分给具有相应资质的分公司和专业公司。
第四阶段，合同履约评审管理
①层层分解目标。合同履约过程中，依法实施合同动态管理，按照合同双方明确的责、权、利，联营体各方分解合同管理目标、并采取措施确保按时按质履约。
②确保合同履约率100%。对合同台帐跟踪管理，组织人员定期到施工一线检查工期、质量、技术、资金到帐、甲供材料等情况，确保合同履约率100%。
4、培养合同管理人才
合同管理是一门综合性的多门类、多学科的知识技术。合同管理人员不仅要熟悉工程业务，还要熟悉经济合同管理知识和相关法律知识，在实际的管理过程中，还要有较强的管理和协调能力，并且要努力在实践中提高自己的业务素养。
从一个公司的发展来看，总公司和工程项目部都应该成立专门机构，培养业务能力出众的合同管理人员。
5、经验与教训
合同管理是一个过程管理，一个有经验的承包商有其管理成功的经验，也有失败的教训。公司和项目组都应该学习以往施工过程中合同管理成功或失败的经验或教训，将规范化合同管理经验成果运用在一个特定的工程项目中，实现合同管理共性和特性的完美结合。
松散联营体作为一个合同联营体，它的建立和运行是依据联营体协议和一系列合同，通过规范化的合同管理可以保证各方履行各自的义务、减少纠纷和保证工程顺利实施。
要实现松散联营体的规范化合同管理，主要应做好如下几点工作：
1、编制和签订规范化、标准化的联营体协议，明确联营体各方的责、权、利；
2、成立规范化的项目管理和合同管理组织机构，负责合同管理；
3、制定规范化的项目管理和合同管理流程；
4、制定和执行规范化的合同管理制度。
（王宝生 卢东升 赵明勤）
来源：《国际工程与劳务》
