统一思想，认清项目管理的重要性项目是企业的效益之源、人才之基、信誉之本，是对外展示形象的窗口，所以项目管理是企业管理的基础工作。随着国内外建筑市场的逐步发育，项目管理不断深化，主要显现出以下特点：一是主体地位更加突出。管理水平的高低直接关系到企业市场竞争力的强弱，因而项目管理在企业管理主体地位中更加突出，成为企业树形象、创品牌、拓市场，加快发展的关键；二是管理的难度进一步加大。随着国内建筑市场普遍推行工程质量终身制、环境保护追究制、安全生产否决制和铁路建筑市场引入其他行业施工队伍、采取大标段联合体的投标模式、实施铁路建设质量信誉评价、安全质量与招投标直接挂钩等一系列新的管理办法，对项目管理提出了更高的要求，使管理的难度进一步加大；三是项目管理创新不断加快。国内建筑企业为适应激烈的市场竞争，更加注重通过管理创新来提升管理水平。基于此，面对国内外工程项目管理发展的新特点、新趋势，必须要把企业发展的立足点放在强化项目管理上，才能在激烈竞争的市场中立于不败之地。
更新观念，坚实项目“创维化”管理的持久性项目管理是企业全面管理的综合展示，是管理的重中之重。因为建筑企业的生产力形成在项目部，生产要素的配置集中在项目部；安全质量的基石体现在项目部；经济效益的源泉产生在项目部；职工队伍的主体集结在项目部；企业文化的亮点展示在项目部。因此，只有牢固确立“创造性”的思维方式，才能推动管理不断创新的持久性。一是要树立市场意识，用市场手段来管理，从而树立经营项目的理念。项目管理不仅是施工生产管理的过程，同时也是经营过程，是企业整个经营活动的重要组成部分。优秀的项目经营不仅体现在它的阶段性，更重要的是展示它的长期性，项目管理不仅要以完成施工生产任务为目标，更要以提高经济效益、创造良好信誉、打造企业品牌、增强企业市场竞争力为长远发展目标。因此，必须牢固树立“现场就是市场”的理念，克服“重揽轻管”、经营与管理脱节的问题，通过加强管理来树信誉、创品牌、拓市场；二是要与时俱进，切实转变领导方式。项目管理要坚持依法顺势而变的原则，局集团公司和子公司两级机关要把项目管理作为事关企业发展全局的大事来抓，切实增强责任感和紧迫感，做到组织指挥、服务保障、党建思想政治工作下移项目部。局处两级领导要以足够的精力抓项目管理，要形成开拓市场与强化管理并重、抓经营与抓现场同举的长效工作格局。主管领导要严明纪律，形成合力，对问题多的项目要出重拳整治，对不称职的项目经理要坚决撤换，决不能姑息迁就。各级领导和管理部门，只有坚定加强项目管理常抓不懈的决心和行动，才能确保项目管理水平的提升和企业健康、稳定、快速发展。精选良将，择优上岗，强健项目经理品能的质效性项目经理是施工企业法人的全权代理人。一定要像培养选拔企业领导人那样重视项目经理的培养选拔和使用。选好一个项目经理，配好一个班子，项目管理就成功了一半。首先，要按照德才兼备的原则选拔项目经理，实行公开选拔竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，把最优秀的管理者选为项目经理；其次，要实行项目经理职业化管理。要制定任用制度，健全管理考核制度，明确责、权、利、险机制，遏制不良现象的发生。在项目经理的选用上决不可以感情用事、平衡职务、照顾关系，更不能把那些既不懂施工，也不会管理的人选为项目经理。要在加强提升既有项目经理质量的同时，还要加速后备人才队伍的培养，以提供更多机会在项目经理、副经理、经理助理岗位上成长，促进思想政治、职业道德、专业技术和综合管理水平的不断提升，切实解决项目经理队伍总量不足、水平不高和成熟滞后的问题。
合理配置，优势互补，增强项目架构的科学性项目经理部的组建，一定要根据工程特点、规模大小等综合因素来考虑生产力诸要素的配置。项目经理部要人员精、效率高、运转快、一专多能，切不可大而全、小而全，拖家带口，拖泥带水。对项目班子成员的配备，要充分考虑年龄结构、知识结构、专业结构和兴趣、志向、爱好等综合因素，做到优势互补、整体优化，切忌参差不齐。要确保精兵强将上前线，优秀干部当经理。项目管理的模式要坚持垂直化、扁平化，子公司直管项目部，项目部直管作业层，减少中间环节。
抓住重点，扭住项目“环节化”管理的精髓性第一是施工技术管理，这是项目管理的重中之重。项目中标后，要组织项目管理班子、技术骨干、有关专家针对项目的特点、重点、难点等关键技术，认真研究制订施工技术方案和施工组织设计，这是搞好项目施工的头等大事。第二是安全质量管理是永恒的主题。工程项目是企业安全、质量、信誉的第一道屏障，也是展示企业形象的窗口。要建立和完善安全生产可控责任制；要建立和完善质量创优机制。加强项目部的质量自控能力，强化过程和工艺控制，克服质量通病，认真抓好每一个单项工程的质量关，坚决杜绝重大质量事故，努力创建品牌工程；要建立和完善现场管理机制。尤其是工程项目管理者要高度重视施工现场管理，要建立健全安全标准工地、文明施工、环境保护制度，形成现场管理标准化。第三是责任成本管理，以最少的投入换取最大的效益，是企业追求的终极目标。要积极推行市场开发和项目管理一体化，建立项目成本核算制，严禁恶性竞标；要加强项目投标前评估和中标后测算，明确项目利润目标，做到投标有底线，管理有目标；要实行项目完全成本核算，细化责任预算编制，层层分解可控成本，抓好项目中期考核和绩效评价；要切实把项目责任成本执行情况同项目负责人承包奖惩、职工收入挂钩，作为项目管理考核、奖惩、职工收入的基本依据，充分挖掘管理潜力，确保预期成本目标的实现。同时，制订科学合理的施工方案；生产要素的合理投入；效益的源头在设计；确定合理分包单价；注重工艺节约；落实各级责任；严格奖惩。以达到创新项目管理，实现效益最大化的目的。第四是物资设备管理。物资设备占建筑项目施工成本的65％左右，因而降低物资设备成本是提高效益的主要源泉。要坚持“归口管理、集中采购”的原则，对大宗材料、设备实行集中采购、公开招标，科学管理降低成本。要把好物资设备定价关、材料领发关、周转回收利用关和废旧物资处理关，严格控制消耗。要大力开展增产节约、增收节支和合理化建议活动，形成人人讲节约的良好风尚，努力构建节约型项目。第五是队伍管理。职工队伍是企业发展壮大的基础，企业要搞好项目管理，必须带出一支优良的队伍，这是企业保持长盛不衰的力量之源。当前部分企业生产要素紧张就是队伍资源不足，尤其是高素质队伍资源匮乏，很大程度上依赖外包队伍。在外包队伍的管理上要重点解决好以下问题：要选择有资质、有信誉、有设备、有技术、听招呼的队伍，并将其纳入项目统一管理的范畴之中；要加强技术指导和安全质量监控，对民工队的管理要实行包保责任制；要高度重视合同管理和对外清算，慎重处理经济纠纷，凡因承建方原因引起纠纷的，要严肃追究项目经理和相关人员的责任；集团公司以及子公司都要建立外包队伍信用档案，把无信誉、无实力和无理取闹的外包队列入“黑名单”，定期公布不得录用；五是要确定合理的分包单价，签订分包合同，严禁“秋后算账”。强化预控，防范风险，提升处理复杂问题的应变性企业在市场竞争中出现危机是不可避免的，关键是化解危机的根本是“防火”在前、预防为主的方针。当危机出现时，主要领导要快速反应，想方设法弄清事实真相和缘由，将事态控制在一定范围内；对外要频繁沟通，密切与各方的关系；对危机要见微知著，要敏感，不要迟钝，要判断准确，迅速抓住关键节点，一举突破。祸福相依，事无尽善，任何危机都有危和机的二重性，要善于在危中发现机，转危为“机”，做到面对困难、挫折和挑战永不言败。以敏锐的洞察力、谦恭的态度、坚定的决心、果断的措施解决危机，不要以主观想象代替严酷现实，不要作风不实，自欺欺人，危机没有彻底化解绝不撒手。积极应对，夯实项目“意识化”管理的深邃性一是要树立“山高人为峰”的品牌意识。企业品牌能否确立，关键要靠每一个项目社会信誉的集成。因而企业要树立“全面工作争第一”的理念，要敢于和强手叫板，在进度、安全、质量、效益、管理、文明施工、科技创新、企业文化、思想工作、队伍建设等方面全面争第一。要坚决摈弃那些低标准、瞎对付、孤芳自赏等陈规陋习，以“天下英雄舍我其谁”的精神抓好项目管理。二是要树立效益意识。没有亏损的项目，只有无能的经理。凡认为一定会亏损，实现不了利润，完不成上交款指标的皆不能委以重任。对那些素质低下、管理混乱、亏损严重、损害企业形象的项目经理要追究责任，尤其对吃里爬外的项目经理要坚决撤换。三是要树立“天下纷扰，必合于律吕”的制度意识。“制度每前进一步，管理就前进一大步”。“制度从来没有像今天这样与每个人的利益得失密不可分；从来没有像今天这样与每一个企业的兴衰息息相关”。有的项目管理之所以混乱，其根源之一就是制度的缺失和乏力。有的是无章可循、无据可依，在制度上形成空白；有的是有章不循、有据不依，对制度执行不力；有的是制度不健全；还有的是不科学、不合理、不严谨、缺乏可操作性，损害广大职工积极性的发挥。企业要在项目管理上“制度高于一切”，要用制度管人管事，要用制度来引领管理约束所有项目人员的行为规范。四是要树立“细微决定成败”的责任意识。在项目管理中应牢记“一着不胜全盘皆输”的古训。作为项目经理，既要抓大局又要抓细微。一个项目就是一个矛盾的集合体，要善于应用“对立统一规律、质量互变规律、否定之否定规律”来解决各种矛盾。在实际工作中由于忽略了所谓的“细微”小事，而造成惨痛教训的前车之鉴，一个重要的原因就是不注重“细微”，而深层次的原因就是责任意识的淡漠，有了强烈的责任意识，才能防微杜渐，树立务实作风，杜绝安全质量事故，减少企业效益和信誉的损失。
（李洪奇）
来源：中国铁道建筑报
