摘 要：通过对高速公路建设项目传统管理模式分析，提出了高速公路建设项目管理新模式—集成化管理，采用了适合高速公路集成化管理的网状虚拟组织结构模式，并对其进行了设计，同时对高速公路建设项目集成化管理的支撑系统做了初步探讨。
高速公路作为国民经济的基础设施项目，对国民经济的持续、稳定的增长起着巨大的支持作用。然而，由于高速公路建设项目的参与单位较多，建设周期长，投资巨大，技术复杂，使得高速公路建设项目的管理成为一个复杂的系统工程。我国自1988年实现高速公路零的突破以来，在高速公路建设管理领域通过不断探索和借鉴国外的先进经验，形成了许多有效的、适合我国国情的管理模式，制定了一系列的高速公路建设的法律法规，为推进我国高速公路的建设和发展积累了丰富的经验。但是，由于这些管理模式的集成化程度低，使高速公路建设项目管理的前期准备期、实施期和运营期这三个阶段的管理工作相对独立，并往往由不同的单位执行，这样就容易出现相互脱节的现象，影响了项目的实施效率，甚至造成浪费。为确保高速公路建设项目的投资、质量、进度目标的实现，有必要将集成化管理模式引入高速公路项目建设中。本文在借鉴制造业计算机集成化管理（CIMS）理论和其他工程项目管理经验的基础上，结合在高速公路建设中信息技术应用的特点，提出了高速公路建设项目集成化管理模式。
1、高速公路建设项目集成化管理模式的提出
高速公路建设是一个复杂的技术、经济活动，涉及众多的主体和多变的环境因素，其建设过程中有着细致的分工和广泛的外部协作关系。因此，在高速公路项目建设中建立有效的管理模式是一个必须面对的现实问题。
1.1 传统的高速公路建设项目管理模式
高速公路项目建设初期，项目组织结构一般采用组建事业性的建设单位，依靠国家投资，单纯以完成项目建设为目的，建成后交由国家公路部门进行管理养护。这种管理模式能利用行政权力，解决项目建设中的诸如征地拆迁等需要进行大量协调的问题，加快了项目建设的速度。但由于建设与营运相脱节，投资与效益相分离，质量、工期、效益难以统一，制约了高速公路的大规模建设。
自上世纪90年代后期以来，部分地区特别是沿海地区探索形成了一种采用业主方、监理方、设计方、施工方、项目管理咨询公司共同进行项目管理的模式。这种模式是首先组建业主的项目管理公司，采用招标方式选择监理单位。这其中也可以由业主的项目管理公司委托一家项目管理咨询公司为其项目管理提供咨询服务。然后，由业主的项目管理公司组织进行设计、施工招标，监理单位、项目管理咨询公司也可以为其提供服务，如招标文件的编制、投标人资质的审查。最后，构建出业主、监理、设计、施工、项目管理咨询公司共同管理的管理模式。对于施工任务的委托又可以采用：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；②业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另外委托其他施工单位作为分包单位进行施工；③业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。但这种组织结构模式中各参与方的利益冲突时有发生，多数管理层并没有进行真正决策和领导，而只是起到传递和过滤信息的作用。因而，决策不当、投资失控、工期拖延、质量缺陷、效益低下等现象仍屡见不鲜。
1.2 高速公路建设项目集成化管理模式
高速公路建设项目集成化管理模式是一种基于信息技术，采用系统工程原理，全面考虑高速公路建设从筹建到运营全过程中各阶段的要求和衔接关系，以及项目执行过程中各个参与方之间的动态影响关系的高效率工程项目管理模式。信息技术是项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是项目集成化管理的实施保证。高速公路建设项目集成化管理系统的基本组成如图1所示。项目组织机构对信息进行控制，保证项目信息流的正确性，通过高效的信息系统对组织结构中的各方进行协调，保证项目的实施效率和最终效益。
2、高速公路建设项目集成化管理的组织结构模式
高速公路建设项目管理传统的直线职能组织结构形式往往影响着各方的交流与信息的传递，对于高速公路集成化管理需要建立一种新的管理层次少，管理幅度广的扁平结构。网状虚拟组织便是适合实现高速公路建设集成化管理的现代项目组织形式。
2.1 网状虚拟组织[3]
网状虚拟组织是基于信息技术的组织结构，具有最大的灵活性，能够适应复杂项目在不同阶段对项目组织的不同要求。它不但能充分调动各参加方的积极性，而且能够保证业主的需求得到最大的满足。网状虚拟组织的主要特征表现在：
（1）以信息技术和信息网络为依托。各个成员可能分散在不同地域甚至世界的不同角落，依靠计算机网络、软件、虚拟现实技术等，将它们方便地联系起来，其效果如同在同一办公室内协同工作。
（2）成员能力的独特性。每个成员组织具有自己独特的核心能力和专长化功能，这与现今实体组织的功能大而全、小而全形成鲜明对比。这也是虚拟组织的最大优点。
（3）暂时性和动态性。虚拟组织随市场机遇的存在而存在，当市场机遇出现时迅速组建，当市场机遇消失时，虚拟组织自行解体，进入下一轮虚拟合作。
（4）成员之间相互信任。每一企业都相信彼此会为虚拟企业贡献出自己的一切，包括技术诀窍。这种信任建立在目标高度一致和利益共享的基础上。
（5）虚拟组织结构发生了显著变化。它不再是按职能划分的固定的层次式组织结构，而是由不同企业组成的多功能项目组和来自同一企业的插件兼容式企业模块组成的扁平化、易于重构的柔性结构。
2.2 网状虚拟组织结构设计
根据虚拟组织的思想，在设计组织结构时，要改变传统模式，打破传统企业在组织结构上先进行职能分割再进行组织的习惯，以系统的思想和方法进行结构设计。
按照过程管理的观点，根据“战略—过程—职责—结构”的新型组织结构设计思想，在高速公路建设项目集成化管理的组织结构设计时，我们提出以下四个步骤：
首先，盟主根据面临的市场机遇、核心能力和资源，制定出项目的战略目标，对项目总体设计。
其次，确定高速公路实施组织策略。对项目结构分解得到各项目活动。
第三，确定各过程需要的人及其在过程中的角色和职责。优选联盟企业。
第四，确定过程中人、技术、资源集成的制度和规则以及过程之间的联系方式。这些制度、规则、联系方式即构成组织的结构。根据以上的组织结构设计步骤和设计思想，为以职能为中心的静态结构和以项目为中心动态结构相结合的二元组织结构，其组织结构形式如图2.
所谓以职能为中心的静态结构，是盟员企业内部的组织结构，是指动态联盟中的人员都固定地属于成员企业的某一个职能部门，这种隶属关系一般不随动态联盟的不同组建而变化。当没有市场机遇，不需要组成动态联盟时，他们按专长聚集在各自不同的职能部门中，进行专业知识和经验的积累。这种二元组织结构中的静态部分主要是由各成员自身的总经理、职能部门经理、企业基本组织单元（BOU）组成的相对稳定的扁平结构。其中，BOU是动态联盟中成员企业的基本组织单位，是完成一些基本简单任务的人、机器或若干人、机器和其他资源的组合。BOU在企业中是稳定和不可再分的，企业的BOU根据完成任务和职能的不同分属于不同的职能部门。
所谓以项目为中心的动态结构，由联合协调小组（联合协调小组是由业主和专家或负责人与业主代表一起组成，该小组协调和控制着各个参与方之间的信息交换，是高速公路建设项目集成化管理机制的实现机构），虚拟企业，项目组团队组成。动态部分具有临时性，随市场机遇的不同而重新组织和解散，因而能使各企业对环境变化有一定的柔性和适应性。采用分权管理，在协调总部中，政策制订职能减少，而协调服务性的职能得到加强。
动态部分随虚拟企业的不同而动态变化。当市场机遇来临，需要组建虚拟企业时，盟主企业的有关人员与伙伴企业的协调代表通过信息网络迅速组成协调小组，负责企业合作过程中有关协议的签订，并对企业组建和运作过程进行协调。而在成员企业内部，将多个BOU进行组合，建立插入兼容式的项目团队，或在企业之间组成跨企业的项目团队。这些来自各企业的插入兼容式项目和跨企业的项目团队执行动态联盟的各个既定过程。各项目团队实现各项工作，团队中的人员都是一个知识节点，可与其他节点进行直接交流。
3、高速公路建设项目集成化管理的支撑系统
3.1 基于网络的高速公路项目管理信息系统（PMIS）高速公路建设项目集成化管理是面向高速公路项目整个生命周期进行系统管理。一个工程项目从决策、设计、施工、运营的全过程中会产生并需要大量的信息。因此，高速公路建设项目集成化管理的信息系统必须系统地考虑各个部门和专业使用的软件功能和结构，以便能够进行快速的信息传递，及时显示参与者之间的相互影响，为决策和管理提供可靠数据。
目前，高速公路项目管理信息系统已不局限于单机的数据处理，正在朝网络化方向发展。如客户机/服务器、浏览器/服务器体系结构。因为只有可以在局域网或互联网这一信息平台上运行的管理系统才能为高速公路项目管理提供更为有效的支持。图3为高速公路管理信息系统的拓朴结构图。
考虑到高速公路建设涉及专业的多样性，要开发一套全生命周期工程项目管理软件系统是不经济的，应将开发研制与现有软件利用结合起来，制定各种专业软件之间的接口标准，对输出格式进行规范化。这样既可以保持各种专业软件的独立性和多样性，又可以保证各种专业软件之间的信息传递，达到集成工程项目管理信息的目的。（1）项目专用网站。通过基于互联网的项目专用网站（PSWS-ProjectSpecificWebSite）可以实现业主方内部、业主方和项目参与各方，以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理。（2）项目信息门户。通过基于互联网的项目信息门户（PIP-ProjectInformationPortal）的为众多项目服务的公用信息平台实现业主方内部、业主方和项目参与各方，以及项目参与各方之间的信息交流、协同工作和文档管理。项目信息门户是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为项目的参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目的参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。
3.2 工作分解结构、企业资源计划、业务流程再造、供应链管理
3.2.1 工作分解结构（WBS）
WBS是一种全面、系统地分析工程项目的有效方法，也是项目管理的基础性工作。它是一个以产品为中心的层次体系，由硬件、软件、服务和资料组成。它完全确定了一个工程项目。高速公路建设项目依据一定的特征和共性标准，按照科学的分析过程，将其按功能和空间标准逐层细化，产生一个分层次，最大可能地反映项目实际情况的工作分解结构和编码体系。WBS是实现PMIS集成化管理的必要手段。
3.2.2 企业资源计划（ERP）
企业资源计划[5]是将企业内部各个部门，把财务、会计、生产、物料管理、人力资源管理等，利用信息技术整合，连接在一起。高速公路建设项可以通过ERP系统集成处理各种信息、达成业务集成，增强适应性，提高管理者的分析计划决策能力。
3.2.3 业务流程再造（BPR）
业务流程再造[6]是打破原有按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计管理过程。高速公路建设项目管理可以借助BPR对项目业务流程进行根本思考和彻底的再设计，从而获得在质量、成本和进度等方面业绩集成化的改善。
3.2.4 供应链管理（SCM）
供应链管理[6]是一种管理策略，把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作，使供应链上的所有企业成为协调发展的有机体。从而规避风险，提高效率，节约投资。高速公路建设项目供应链是结合高速公路建设项目的特点，以公路建设项目为核心，围绕核心企业（总承包商），通过对信息流、物流、资金流的控制，包括了材料的采购、设备的租赁、设计、总承包、分包、竣工验收至将公路产品交付给业主的功能网链结构，并将项目业主、项目咨询者、设计单位、施工企业以及监理方等连成一个整体模式，表达了从供应商的到客户的物料流、资金流、信息流。公路产品在供应链上经过一个个节点企业获得增值，给相关企业带来收益。
4、结论
（1）高速公路建设项目管理打破传统的管理模式，走集成化道路是一种发展趋势。
（2）高速公路建设项目集成化管理体系中需要一个新型的项目组织方式：一方面能保证项目参与各方在项目实施的过程中保持协调和合作以达到项目实施的整体优化；另一方面也促进项目参与各方充分地贡献自身的知识和技术。网状虚拟组织是合适的组织形式。
（3）在高速公路建设过程中，项目组织结构中存在着复杂的信息依赖关系，只有进行充分的信息交流才能真正实现项目的战略规划，满足业主的需求。在高速公路建设项目集成化管理中，信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。
[参考文献]
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[5] 张 涛，王亚军，等。现代供应链管理[M].四川：四川大学出版社，2003.
[6] 阎子刚，吕亚君。供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
（刘建生 杨荣华）
来源： 项目管理网
