摘 要：工程管理是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。我公司自1997年推行项目法施工以来，不断探索和完善工程管理的制度和方法，使项目法施工逐步走向程序化、规范化、科学化，取得了良好的经济效益和社会效益。
工程管理是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。我公司自1997年推行项目法施工以来，不断探索和完善工程管理的制度和方法，使项目法施工逐步走向程序化、规范化、科学化，取得了良好的经济效益和社会效益。
一、创新工程管理机制，完善项目法施工
公司把在建工程管理作为第一要务。积极创新工程管理机制，建立和完善项目管理的组织机构，形成了总经理决策、工程管理中心全面管理、片区指挥部区域协调、项目部具体组织实施、相关职能部门协作配合的在建工程管理机制，提高了项目管理组织指挥能力和在建工程建设整体管理水平，确保了在建工程安全、质量、工期、成本等各项管理目标的实现。
1、成立工程管理中心。工程管理中心履行工程进度、调度信息管理、施工组织设计、施工工艺审核及过程监控、施工安全质量管理、工程合同、成本管理、协力队伍管理以及机械物资管理等职能，承担对全公司工程项目实施有效、规范管理的责任。
2、完善片区指挥部。成立以公司副职领导为指挥长的江西、湖北、西北、湖南、浙江、重庆、厦门、云南等八大片区指挥部，充实片区指挥部工作人员，尤其是片区总工程师、总经济师和总会计师必须到位，以强化片区指挥部的“指挥、监督、协调、服务”职能。片区指挥部对区内项目资金按A、B 帐户进行集中管理，加强片区人、财、物等生产要素的统一协调与调度，实现片区内资源共享。
3、推行《项目管理百分制考核办法》。公司把项目管理的主要内容概括为“两建设、三控制、五管理”按百分制分季度进行考核，年度总评考核分优秀（90分以上）、良好（80－90分）、及格（60－80分）、不及格（60分以下）四个等级，并实行安全质量一票否决制。“两建设”，即思想政治工作与班子建设、文明工地建设：“三控制”，即工期控制、安全质量控制、责任成本控制：“五管理”，即合同管理、人力资源管理、机械物资管理、施工技术管理和资金管理。通过《项目管理百分制考核办法》进一步加强公司对项目管理的过程控制。考核结果作为项目部和项目经理评比表彰的依据，并作为项目经理参加内部招聘、外部评优评先的条件。
4、颁发《在建工程项目管理暂行办法》。 《暂行办法》根据《建设工程项目管理规范》、集团公司工程管理文件及公司的有关管理办法和规章制度制定，涉及面广，具有可操作性，是公司项目管理的纲领性文件，也是公司项目法施工成果的总结，集中体现了公司项目管理的理念、基本方法和原则要求。内容包括：项目管理的组织机构、工作职责、思想政治工作与班子建设、文明工地建设、工期控制、质量控制、安全控制、成本控制、开工前管理、合同管理、信息管理、生产要素管理、竣工验收阶段管理、项目的总结考评和兑现等。
5、完善公司项目管理基本制度。主要是完善《合同管理办法》《工程项目承包办法》《工程项目责任成本管理办法》《工程劳务分包管理办法》《项目主要领导年薪制实施试行办法》《已完工程项目财务管理暂行办法》等一系列项目管理规章，以及《内部工程施工承包责任书》《工程劳务分包合同》等一系列项目管理范本。
6、推进“闭口合同”管理模式。公司对项目部实行从项目开工到竣工结算全过程承包。“闭口合同”就是包死上缴指标，以项目成本为依据，核定上缴指标，实行高额风险抵押，增加风险收入的比重，盈利部分归项目，亏损部分用项目缴纳的风险抵押金弥补，从而体现责、权、利的统一。执行闭口合同的项目经理、工委书记、总工程师等，按项目中标价的一定比例缴纳风险抵押金，3000万元以内的项目缴2％、3000～6000万元以内的项目缴 1.5％、0.6～1 亿元的缴1％、1亿元以上的缴0.7％。项目经理、工委书记、总工程师按3：2：2的比例，上缴总额的50％以上。执行开口合同的按项目年薪总额50％的比例缴纳。
7、坚持项目经理公开招聘制度。公司建立项目经理业绩档案，完善项目经理评价考核体系，对新中标项目，根据“百分制考核”等情况，在公司范围内公开招聘项目经理。
8、落实协力队伍管理先注册后使用制度和履约保证金制度。协力队伍尽可能地采用招标的形式选用，公司参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判等工作，协力队伍须缴纳合同总额5％的履约保证金。
二、加强过程控制，确保项目经营目标
为确保实现项目管理目标，并尽可能地争取项目效益最大化，公司特别重视做好项目前期准备、实施过程、竣工收尾等各阶段的过程控制。
1、做好项目前期策划。在施工前期，新开工项目都由公司主要领导主持进行合同交底，通过合同交底，使公司本部和项目部对工程概况、报价及成本情况、投标承诺及业主要求、项目风险、公司对项目的管理目标与要求、施工重点与难点、施工组织思路、前期准备情况、近期工作安排、需公司解决的主要问题等情况有比较清楚的了解，有利于增强工作的超前性、预见性，提高管理水平，增强对项目的控制能力。同时，项目部要进行开工动员，制定项目管理规划，提出阶段性管理目标，制订实现目标的保证措施，确保工程旗开得胜，树立良好的企业形象。
2、实行项目管理评审制度。公司根据“片区经营、滚动发展”的格局，充分发挥片区指挥部“指挥、监督、协调、服务”的作用，加强对项目部经营管理的过程控制。项目部每月都要召开生产计划会，指挥长、片区三总师到会总结计划完成情况，查找问题，研究对策，并提出要求；片区每季度召开一次项目管理办公会，指挥长、片区三总师、工管中心有关负责人、各项目部经理、书记、总工程师及计经人员参加；公司分片区每半年召开一次项目管理综合评审会，公司主要领导、公司本部有关职能部门负责人参加。实行项目管理评审制度，对评价和审核项目管理情况，及时通报项目经营状况，交流项目经营管理经验，协调公司和片区资源，及时研究解决问题，为促进在建工程经营管理发挥了重要作用。同时，有利于公司各部门和人员紧紧围绕项目重点和关键问题开展工作，促进项目的顺利进行。
3、编写项目经营计划书。为进一步树立“效益优先”的指导思想，公司要求各项目部根据公司项目经营计划书示范文本，结合本项目实际，认真编制并贯彻执行项目经营计划书，在确保工期、质量、安全的基础上，处理好与各方关系，满足各方需求，做好项目经营，努力提高项目经营工作的成果。
4、重点抓好“三控制”。
一是工期控制。加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出现问题的项目，公司领导、有关部门和指挥部参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。
二是安全、质量控制。公司安质部每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，并严格控制桩基、预应力、测量等关键工序的主体工程质量及工程的外观质量；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，落实安全生产制度，工管中心按季度发布各项目安全注意事项和要求，重点抓好大临设施、起重设备、既有线施工和水上、高空作业的安全工作，杜绝违章作业，严格考核奖罚，确保安全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻ISO9000 质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，重点检查工程测量复核、预应力施工、混凝土标号及配合比等关键工序与特殊过程，做到产品“零缺陷”、工序无返工。
三是责任成本控制。制定企业内部定额水平的指导价格，优化施工组织设计，控制现场管理成本和非生产性支出；公司本部与项目部均实行预算管理；加强分包队伍的合同管理及过程考核，分解协力队伍经济责任，明确责任主体，帮别人管事，控制成本支出。根据《工程项目责任成本管理办法》《工程项目责任成本管理工作考核细则》的要求，结合实施性施工组织设计和项目实际，认真细化项目承包成本，积累企业单项工程造价指标数据，对基础、混凝土、钢筋、模板、预应力等单项劳务分包价格进行市场测算，定期发布不同地区、不同工程特点的单项分包指导价格，使项目承包成本计划更加合理、真实、可控；高度重视实施性施工组织设计的优化工作，将施工组织设计优化作为提高项目效益的重要手段；从工作程序上切实理顺工程技术部门与计经部门的关系，促进技术管理工作与项目经营工作的有效结合，使技术成为项目经营强有力的支撑；定期对项目责任成本管理工作进行考核，并结合工程项目审计、专项审计、内控制度评审、风险评审等加大检查力度，强化对项目成本的过程监控。
5、分类做好“三层合同”管理。一是公司与业主的合同，重点进行工期控制和重大变更索赔控制，在满足业主工期要求的基础上，确保项目的经济效益。二是公司与项目部的内部承包责任协议，实行全过程跟踪的动态管理，发现问题及时分析、评估和纠正，促进内部承包责任协议的顺利履行，维护公司和项目部各自应有利益。三是项目部与协力队伍的合同，公司工管中心、工经部与项目部一起，在合格协力队伍中通过招投标公开选择协力队伍，坚持采用公司合同示范文本，订立严谨的合同条款并进行合同会签，全面履行合同，及时办理结算和合同终结。
6、加强协力队伍管理。公司对现有协力队伍的资质、业绩、信誉、能力等，实行年度全面清理、登记制度，坚持协力队伍注册制度、年检制度、合格协力队伍公示制度和不合格协力队伍公告制度，严格协力队伍准入，坚持使用有实力、有业绩、有信誉、成建制的专业分包、劳务分包队伍。公司工管中心参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判、签订、合同的履行、合同终结及二次谈判、竣工结算、工程款的支付等全过程。
7、严格项目经营成果考核，切实兑现奖罚。项目按完成计划产值及“四新”技术情况分为四类，年薪分别为6万元、6.6万元、7.2万元和8万元。基本年薪3万元，风险年薪和效益年薪各占其余的50％。项目终结满足经营结果，按产值进行兑现。项目经理占产值的0.5％，总工、书记各占0.4％，副职占0.3％，按职数计算；超额利润分配，实行“闭口”合同的，先全部双倍返还风险金，不够按比例分配：“开口”合同，超额利润分配，实行20～50％返还（小项目比例大，大项目比例小），其中项目经理占1／3，其他班子成员和骨干占2／3.项目经营结果达不到要求的，严格按责任状处罚，并扣风险抵押金。
8、实行招标采购，促进厂务公开。公司实行批量物资、大型设备招标采购制度，主要物资由物资配送中心组织供应，机械设备租赁由机械物资部制定指导价格，项目部参照执行，并采用合同示范文本签订租赁合同，强化物资核销工作，从源头上有效地把握资源组织质量，不仅大幅度地降低了采购成本，而且促进了厂务公开的深入开展。
9、推进两项建设，提升企业形象。组建精干有力的项目领导班子，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，是项目成功的关键。公司特别重视项目部领导班子建设，注重发挥党、工、团组织在项目管理中的作用，结合项目实际，开展多方面的活动，增强了队伍的凝聚力，保证了队伍的战斗力，领导班子树立了廉洁、高效的形象。
企业良好形象最直接的体现是文明施工，公司大力加强了文明工地建设，目标是：公司90％的工地要达到集团公司文明工地标准，每个片区都要建设一个集团公司样板标准工地。公司对新开工项目，特别是新开工的大项目，都提出了明确的文明工地建设目标要求，并加大硬件设施投入，以展示企业实力和风貌。与此同时，注意把文明工地建设向深层次推进，除了做好内外塑形，更注重提高员工素质，以现场管理为重点，做到文明施工、现场整洁、安全有序、不扰民、不损害公众利益，营造文明、安全、整洁、和谐的施工现场工作环境，展现公司良好的素质形象和专业实力。
公司本着“总结实践成果，推广成功经验，研讨焦点问题，理清管理思路，学习科学理论，把握有效方法，推动全员参与，促进持续发展”的原则，坚持每年召开项目管理研讨会，根据企业发展的要求和项目管理的实际，选取若干课题进行研讨。如2001年对责任成本管理、2002年对协力队管理、2003年对项目经营、2004年对项目资金运作等问题进行了重点研讨，并总结、实施了项目管理百分制考核办法、责任成本管理办法等具有公司特色的项目管理制度，提炼并形成了“抓两头、突出中间”（即抓好投标开发和开工前期、竣工收尾及决算，突出加强施工全过程控制）的项目管理思路，取得了较好的效果。
近三年来，公司在建工程管理总体可控，势头良好，能确保业主规定的工期目标，工程质量尤其是桩基质量和外观质量得到了较大提高，安全事故大幅度降低，所有项目均没有出现经营性亏损，经济效益明显提高，企业形象进一步提升，被誉为一流企业两个文明丰收（公司荣获全国五一劳动奖状和省优秀企业、文明单位称号）、三个“前面”（走在时间前面、走在时代前面、走在世纪前面）、四个“特别”（特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献、特别能创新）的建筑施工队伍。公司生产经营规模持续扩张，在建工程项目从2001年的16个增加到目前的42个，全年完成产值从2001年的6.2亿元增加到2003年的10.12亿元。2003年在集团公司率先双超（产值和合同额）10亿元（合同额达12.37亿元），2004年新签合同额已达到14.78亿元。
（中铁大桥局集团五公司总经理 高兴泽）
来源：项目管理网
