随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以 及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目管理领域正在 进行着创新和探索，工程项目管理的组织形式自然应该 是工程项目管理创新的重要课题之一。研究和借鉴国际 上成熟的工程项目管理经验，发展多种工程项目管理组 织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。
1、国际上的工程项目管理组织形式
工程项目管理是指 从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代 表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的 管理和服务［1］［2］。工程项目管理的组织形式是指工程项 目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目 的管理工作。工程项目管理的具体组织形式对工程项目 管理的实施效果有着决定性的影响。国际工程项目管理 实践中存在着四种组织形式：业主自己进行管理；设计 方进行管理；职业建设管理方进行管理；管理承包商进 行管理。每种组织形式都有自己的特点和适用条件。
（1 ）业主自己进行管理。业主自己进行管理是指 业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行管理的 组织形式。在业主方具有充足的工程项目管理经验、知 识和工程项目管理人员的情况下，业主可以自己管理工 程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府 机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了 丰富的工程项目管理经验，所以它们往往采取自己直接 管理工程项目建设的方式。 相对于其它方式来讲，业主自己管理工程项目建设 具有两个明显的优点：节省工程项目管理费用；最大程 度的保证业主自己的利益。在业主具有管理能力的情况 下，这种方式应该说是最好的工程项目管理方式。然 而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和管理 方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不 是主要方式。
（2 ）设计方进行管理。在英美等西方发达国家， 对工程项目建设的管理传统上是由设计方（建筑师或工 程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。由设计方承担工程项目的管理 任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟 悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传 统上在于是业主的主咨询顾问（l e a d i n g consultant），其和业主的关系最近最融洽。在此种 方式下，设计方的管理职能主要体现在三个方面：在招 标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主 选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督， 现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同管理 （contract administration）、处理索赔事件等。 FIDIC 红皮书里的业主、工程师、承包商“三方 主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担 工程的设计也承担工程的管理。FIDIC 的 IGRA1979D＆S 规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督 （construction supervision）工作，随后出版的 IGRA1980PM 的问世，表明了建筑师（工程师）的施 工监督工作转变为工程项目管理（这两种文件并存达十 年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区 别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念 取代前者的“咨询工程师”）。 在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂 的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但 是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局 限性也越来越明显：首先，由于设计者的专业主要是工 程设计而不是管理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程项目进行管理的知识和能力；其次，工程的设计者 特别是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价， 他们往往缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计 和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究 （buildability study）；最后，在这种方式下无法 把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到 有效的控制。
（3 ）职业建设管理方进行管理。职业建设管理方 也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程项目管理 的企业。美国的职业建设管理（Professistruction Management，PCM，在台湾叫“专业营 建管理”）模式下的 Construction Manager 就是这样 专门从事工程项目管理的企业。作为专业化的工程建 设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念 性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程 施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的 管理服务职能（在实际工程实践中主要集中在设计阶段 和施工阶段），具体包括预算（Budget）和估算、可 建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合 同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计 划、对承包商进行监督管理（Supervision ）、质量 检查（I n s p e c t i o n ）、材料试验、处理工程变更、 进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外 的专门从事工程项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行管理的弊端，特别适合于大型和复杂的 工程项目，也是工程项目管理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目管理。
（4）管理承包商进行管理。管理承包商（Management Contractor）是管理承包模式下的一个工程建设参与方， 一般由施工企业（施工总承包商）来承担。管理承包模 式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模 式，在美国被称为CMatrisk 或者叫做CM／GC，英国把 它称为MC（Management Contracting） .在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用 自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造 性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工 程进度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的 施工任务分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。在这个阶段它不再是一个咨 询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程 施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商 进行的工程项目管理。由管理承包商进行工程项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期；可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分发挥承包商的施工管理 能力，提高工程项目的效率和效益。管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己 的立场上对施工进行管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是由管理承包商进行工程项目管理方式的最大的弊端。
2、我国工程项目管理组织形式的分析
90年代初期开始，我国的工程项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从 1988 年开始 实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项 目管理制度在我国的正式建立。2003 年建设部颁布的 《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导 意见》为工程项目管理的进一步发展提供了契机，也 让我们进一步思考关于工程项目管理的具体组织形式的 问 题 . 下面将对照上述国际工程项目管理的组织方式对我 国工程项目管理组织形式的相关问题进行分析。
（1 ）建设单位管理工程项目的问题。在我国的工 程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争 议的问题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程 项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的 业主自己管理自己的工程建设。比如一些大中型房地产 开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目 建设，它自己一般拥有管理工程建设的能力，应该容 许它自己进行工程建设管理。值得注意的是，建设单 位自己管理工程项目的做法和我国以前的自营方式并不 完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和 施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指 建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。
（2 ）设计单位从事建设监理（工程项目管理）的 问题。我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关 建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如 交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工 程建设监理（工程项目管理）是个比较复杂的问题（建 设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把 二者区分对待的倾向）。设计单位从事建设监理有两种 情况：一，设计单位承揽一般的监理业务（非自己所 设计的工程）；二，设计单位监理自己所设计的工程。 第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为 一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理 业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理 没有本质区别（设计院往往成立监理部或者成立子公司 来承揽监理工作）。设计单位监理自己所设计的工程在 我国曾引起过许多争议，建设部 1999 年 254号文件通 知指出：设计单位监督其设计工程的施工过程，有利于 工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是 国际通行的做法，应允许取得监理资质的设计单位受建 设单位委托对自己设计的工程进行施工监理。建设部的 通知肯定了设计单位可以从事监理工作，而且认为设计 单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。对 于第二种情况，如果设计单位对自己所设计的工程的监 理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体 承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也 没有太大区别；如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和 FIDIC 里的工程师从事项目管理的做法就 是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。
（3 ）建设监理和工程项目管理的问题。随着工程 建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行管理 需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目管理 变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。由 专门的工程项目管理企业（独立于业主、设计方、施 工方之外的一方）对项目进行管理是建筑业对经济、技 术发展的反应，是建筑业分工协作的结果，标志着工 程项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。 建设监理（工程项目管理）符合建筑业发展的规律， 是业主方工程项目管理的主流方式。 虽然建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国 内存在着把二者区分对待的倾向。中国勘察设计协会建 设项目管理和工程总承包工作委员会2002年的一份报告 中指出“国际上工程项目管理一般则由工程公司和项目 管理公司承担，由于我国目前专业化的工程项目管理公 司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均 委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目 管理任务” ，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目管理”。 之所以出现把建设监理和“工程项目管理”分别对 待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本 上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工 程项目管理。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项 目管理企业的指导意见》的出台意味着对全面的、全方位 的工程项目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建设 监理制在一开始就是以全面的、全方位的工程项目管理 为目标的，之所以没有在实践中发展成为全面的、全方位 的工程项目管理，并不是监理企业不愿意或者不能够提 供全面的、全方位的工程项目管理服务（根据市场经济的 基本原理，有需求就有供给），原因在于我国的建设单位 （特别是国有单位）为了自己的利益不愿意把投资控制等 权力交给监理单位。 我们不禁要问：在我国固定资产投资体制没有根本 性变革的前提下，面对同样不愿意失去权力的建设单位， 另起炉灶的工程项目管理企业（工程项目管理制度）就可 以做到监理企业（监理制度）所没有做到的事情吗？答案 显然是否定的！可见当前急迫的问题不是抛弃监理制度 而另起炉灶去建立新的工程项目管理制度，也不是把监 理最终定位于质量监督而把“工程项目管理”定位于全面 的、全方位的工程项目管理，而是去认真地研究我国固定 资产投资管理制度的问题，严格界定和约束国有建设单 位的行为，为全面的、全方位建设监理（工程项目管理） 提供真正有效的市场需求。
（4 ）管理承包商在我国的引入。随着经济全球化 和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程采购模式的多样化是必然趋势，培育和应用管理承包模式将会是我 国建筑业发展的一个重要方向，管理承包商的出现显然 是可以预见的。 管理承包商和管理承包的出现实际上是建筑业发展 进步的体现，标志着一部分传统的施工总承包商把其职 能从具体的施工转到了工程项目的组织与管理。我国工 程施工领域的一个很大的问题是分工不够明确，没有形 成层次分明的施工总承包、专业分包、劳务分包市场 体系。在我国发展管理承包模式、培育管理承包商不 仅能够使我国的建筑业与国际接轨，而且能够起到促进 我国建筑产业结构优化的作用，将是大中型施工企业参 与工程项目管理的主要方式。事实上，国际上的管理 承包模式主要就是由大型的施工承包商承担的。
3、结语
工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管 理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程项目管理 应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工 程项目管理组织形式。应该允许有条件的业主自己进行 工程项目管理；要进一步规范设计单位进行建设监理和 项目管理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设 计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从 事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理 的提法；专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工 程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。要健全建设 监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企 业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。
（常陆军）
来源：项目管理网
