摘 要：本文针对我国当前大型建筑施工企业的工程项目管理，对多项目管理的控制管理应用研究，通过 建立项目办公室，管理区域市场，有效地协调分配现有的资源，解决需求的冲突，开发出可靠和可重复 使用的系统。
关键词：多项目管理，工程项目，项目办公室，协调分配， 资源
1、前言
中国进入WTO已4年，国内施工企业面临 国外企业竞争压力越来越大。国内建筑企业的改 革正在向施工设计总承包和专业承包方向发展， 逐步由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理 密集型、资金密集型的企业转变。建设部有关部 门曾组织对在中国施工的境外企业做了一次调 查，根据调查显示：70％的外国企业认为，外企 最大的优势是技术，第二是管理。而中国企业最 大的优势是价格，最大弱势是管理，其次的弱势 是技术。根据2004年《财富》杂志世界企业500 强、2004年中国企业联合会国内企业500强的统 计，我们对居于国内首位与世界首位的建筑企业 施工管理能力进行比较。
从上数据可知，我国建筑业的代表——中国 铁路工程总公司的管理能力仍有很大的提升空 间。同时也反映出我国的其他大型建筑企业的工 程项目管理期待强化管理水平，提高管理效率。
多项目管理是企业在同一时间内运行很多项目， 且能经济有效地同时管理好众多项目的前沿理论，对改善我国现行的建设工程项目管理应有较 大的参考价值。
2、国内建筑企业的工程项目管理现状
2.1建设工程项目管理建设工程项目管理是指从事建设工程项目管 理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表 业主对建设工程项目的总承包或专业承包进行管 理并提供相应的服务。工程建设行业的项目管理 有其特殊性，应重在成本管理，以成本管理为核 心，以进度管理为主线， 以质量为目标，实现对 施工项目的动态成本控制。项目管理主要内容是：进度管理、成本管理、质量管理、职业健康安全 与环境管理、合同管理、信息管理、人力资源管 理、沟通管理、风险管理、采购管理。
2.2国内工程项目管理的现状
2.2.1目前的工程项目管理模式介绍国内目前的建筑业推行项目经理负责制，采 取项目法施工。项目经理从公司项目经理中择优选用， 由公司总经理聘任。项目经理是企业法人 在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企 业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合 同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。
项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。
2.2.2目前项目管理模式的优缺点项目经理的权利很大，几乎全权。其优点为： 组织简单，项目经理有充分的权利控制资源， 向 客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为： 项目结束后，项目成员无“家”可归；资源使用 效率不高；项目间缺乏信息交流共享；面向项目决策，面向技术等考虑较少；公司对项目监控力 度不大，尤其是远离公司本部的工程项目，其成本、进度、质量取决于项目团队的素质，职能部门难以监控项目实施。
2.3建设工程的区域市场项目管理实例
2.3.1项目情况介绍湖南某大型建筑企业拓展内蒙古建筑市场， 从2002~2004年，在内蒙古同时承接了三个项目，但每个项目运行都不尽人意。
以上三个项目都由该公司的内蒙古分公司负 责管理，从目前的状况来看，当初公司的拓展内 蒙古市场的战略已经失败。几个项目总体平衡没 有赢利，且信誉不好，无后续项目，在内蒙古的 人员、设备、材料都已开始撤回。
2.3.2原因分析公司进入内蒙古市场失败原因如下：三个项 目远隔千里，虽由分公司对三个项、目统一管理， 但分公司经理精力有限，日常管理不到位；委派 的项目经理综合素质不高；没有合理的授权；没 有对员工工作约束标准；没有建立有效的一个参 谋机构；难以有效地协调分配资源；缺乏风险管 理机制；项目成本、进度、质量等信息沟通不通 畅。
2.3.3实例分析的建议虽然公司在内蒙古的项目失败，但失败的教 训值得总结。也就是，公司在远程许多项目同时开展时，应采用多项目管理理论，建立事业部级 项目办公室的分支机构，围绕企业战略进行项目 选择、评估、计划、控制统一管理，有效地管理成本、合同、进度、信息、资源等项目要素。
3、多项目管理与项目办公室
3.1多项目管理（Managing Multiple Project）
多项目管理是美国迈克尔。托比（Michael Tobis）博士，艾琳。托~（Iren ETobis）博士运用系 统工程的方法和心理学方法，以培养技能、提高 生产率和满意度为目标，而从不同的视角和背景 总结出来的。多项目管理就是一个项目经理同时 管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、 评估、计划、控制。采取多项目管理就是要寻求 如何有效的与他人合作，分担任务；开发出可靠 和可重复利用的系统，协调需求上的冲突；项目 超负荷时，为自己和他人解决情绪方面的问题； 使多个项目同步平稳运行，确保各个项目成功完 成。多项目管理分为项目成组管理和项目组合管 理，项目组合管理是建筑企业最为有效的方式， 对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行 优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分 散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的 核心竞争力。
3.2项目办公室项目办公室是一个配备了能满足组织的项目 管理需求的项目管理专业人员的项目管理中心， 是企业项目决策的支持机构和项目管理的服务机 构。其主要职责是：开发和维护工程项目标准、 方法和程序；为企业提供工程项目管理的咨询和 指导；为企业提供工程项目管理培训：为企业提 供有关工程项目管理的其他支持。项目办公室一 般分为三级：项目控制办公室，业务单元项目办 公室（事业部级项目办公室），战略办公室。项目 控制办公室适用于大型的、复杂的单个项目，它 通过整体的项目进度安排，确保工程整体满足合 同进度要求。事业部级项目办公室为大量的、不 同规模的多个项目提供资源，解决多个项目对同 一种资源的竞争性冲突，并识别项目的优先级。
4、多项目管理模式在区域市场管理的应用
4.1按事业部级I页目办公室模式建立区域分公司
4.1.1分公司机构的设置对内蒙古市场我们可以按事业部级项目办公 室设置分公司管理机构，分公司经理实际上是多项目管理的项目经理，负责市场开拓、项目内部 管理。下设行政经理和项目副经理，行政经理负 责资源的配置，副经理负责项目的承接、计划和 实施。主要组成的职能部门有工程规划（经营管 理）、工程管理、人力资源、财务管理、材料设备 采购管理、信息管理办公室。按上述方式设置的 事业部级项目办公室组织机构框图如图l所示。
4.1.2建立虚拟办公室由于各项目分布在区域（甚至是全国）各地， 为有效地沟通，及时传达项目信息，应建立虚拟办公室。由项目信息办公室创建和维护，提供兀‘ 技术指导和培训。虚拟办公室创建一个关于所有 信息、文件、图纸、进度计划、财务数据等中央 数据库，所有团队的成员不论身在何处，根据授 权都可以访问。还可以通过电话、电视会议、特 快专递进行沟通。
4.2按多项目管理模式管理项目
4.2.1授权按“异常情况管理”授权管理。对工程项目 的各个方面（如成本、进度计划、质量、风险、 绩效等）确定一个可接受的范围，采取异常情况 管理。分公司经理通过项目办公室了解项目运营 情况，只要工程项目越过了“控制界限”就视为 异常情况，项目办公室报告分公司经理，经理立 即介入。
4.2.2工作程序化、标准化建立一套企业对员工行为上要求的约束的一 套控制系统。按投资分析、综合规划、进度控制、 质量、安全、现场文明、人力资源、材料采购、 设备管理、工程资料管理、风险管理、沟通协调、 测试运行、竣工管理、项目考核办公室自动化、 报表管理等方面建立标准管理系统。工作程序化、 标准化应多使用工程项目管理软件和专业软件。
4.2.3建立动态联盟通过企业间的合作形成动态联盟，解决人力、 物力、财力资源不足。项目经理部的核心人员由 项目经理本人组阁，公司确认委派。其余需要补 充的技术人员、管理人员采取招聘，培训后上岗。
相关的专业承包商（水、电、消防、空调、电梯 等）、材料设备供应商（大型机械设备租赁、模板、 架管、钢材、水泥）、劳务企业保持联盟合作伙伴 关系。项目劳务用工尽量选择成建制的劳务施工 企业，采取清包。
4.2.4 资源分配
工程项目规划经理应对多个项目首先应按进 度提出资源分配计划，采取优先的方式分配资源， 解决资源需求的冲突。项目规划经理对所有项目 的提出优先级计划，由分公司经理决策，按“异 常情况”策略确定优先级别评审频率，以利润为 衡量标准，可靠传达优先级别，在优先级别列表 之前解决高优先级别项目之间的争夺所需资源的 冲突。
4.2.5建立项目控制系统项目办公室负责创建一套对多个项目的控 制系统，供分公司领导了解多项目实施动态，在任务偏离轨道时及时干预。项目控制系统包括：综合管理系统、进度计划控制系统、成本控制系 统、质量管理系统、材料采购管理系统、人力资 源管理系统、安全管理系统，共7个子系统。
4.2.6沟通分公司通过虚拟办公室通过互联网、电话、 电视会议、特快专递与各项目传递信息、指令。
4.2.7建立有效的激励体系对项目团队按项目总体成效、时间管理成效、 团队管理成效、工作关系处理成效建立绩效考评体系，采用“项目里程碑”量化方式考核。同时 要建立合理的薪酬分配方案与精神奖励相结合的 激励制度。
4.3实践应用效果评述该公司在内蒙古市场拓展失败后，按事业部 级项目办公室重构了广东分公司，对广州、深圳、 惠州、珠海等地的16个项目进行了组合管理。广 东分公司机构设立在深圳，管理的16个项目的合 同金额达4亿余元，行业涉及到公路、建筑、水 利等领域，管理范围遍布广东省。通过建立项目 办公室，采用优先的方式，有效地分配人力、设 备、财力等资源，合理授权给项目经理，建立了 对多项目的进度、成本、质量、人力资源等动态 跟踪控制系统，使每个项目运行良好。通过这种 模式提升了企业的管理能力，使资源利用最大化， 广东分公司从年产值2亿元提高到了4亿元。
5、结论
多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复 使用的管理系统，按照优先管理方式，有效地协 调分配现有的资源，与他人合作，使多个项目同 步平稳运行 确保各个项目按计划完成。通过建 立项目办公室，可以解决资源的冲突，使多个项 目平稳达到合同目标。
多项目管理在项目管理中是一个新的领域， 在建筑行业内更是一个全新的领域。建筑企业的 施工能力的提升依赖于管理能力的提升，提升企 业自身的管理能力必须采用多项目管理，从而增 强企业的核心竞争力，才能与国外大型建筑企业 抗衡。该公司采用多项目管理模式，设立事业部 级的项目办公室，有效管理区域市场，对提高管 理效能，保障大型建筑项目的成功，具有一定的 实践推广价值。
来源： 项目管理网
