本文针对FIDIC合同条款第3条中有关工程师的内容进行分析。
雇主聘任工程师的理由，除了强制性规定外，一般依据自身管理能力确定。自身管理能力较弱时可能请全过程管理或多方面专业顾问；自身管理能力强则少请甚至不请工程师。雇主挑选工程师主要有以下几种形式：1. 雇主几乎不具有项目运作能力。这意味着项目将以委托项目管理或者“交钥匙”形式开展。此时的工程师除了对雇主承诺外，拥有项目大部分管理权。雇主不具有项目运作能力的情况在国内不多见，这在国内几乎不会通过项目的政府审批。即使是由国际银行投资的项目，按国内规定也必须进行设计与管理的“强制合作”。这种做法很高明：投资与项目固然重要，伴随着投资与项目的管理技术更重要。能够在完成项目投资的基础上再收获技术（工程技术及管理技术），意味着对国计民生相关领域的深远影响。
对于雇主不具有充分项目运作能力而实施的项目，基本是一些造价管理相对简明、周边合作关系简单或雇主计划不再做后续项目的情况。比如制造业主到新区域进行工业厂房投资，这种情况雇主大多请项目管理公司。某种意义上是工程师与雇主之间签订了某种“交钥匙”协议，这时工程师多以公司名义直接掌管工程，工作自由度较大。
2.雇主具有一定的项目运作能力，但工程管理能力较弱。这种方式主要是有项目管理经验、进入新地域的房地产开发商采用。由于是有经验的开发商，所以在政府、财务、人事、工程等事项的接口更愿意自己运作。由于进入新地域，开发商对自己完全掌控项目比较谨慎，一般倾向于请专业顾问公司，而且是熟悉的顾问公司。虽然这些顾问公司在新地域也没什么经验，但雇主可以用多个顾问公司的力量分散新地域项目风险。
顾问公司的分类主要有：投资顾问（工料测量）、各类设计顾问（建筑、景观、室内、机电等）、施工管理顾问（建筑、机电、幕墙、钢构、特种结构、景观等）、其余顾问（声光音响环境等）。从合同角度，雇主显然把“工程师”的管理范围进行了条块分割，而总协调一般由雇主承担。也即合同明确的“工程师”多是雇主派出人员担任。这时雇主派出工程师表现为一种“顾问公司总管理总协调”形象。实质性项目管理由顾问公司完成，雇主多是在顾问完成意见单上审核确认。
随着雇主在本地域项目运作能力的提高，雇主会逐步改变上述管理方式。一般表现为首先对顾问公司进行“收权”：新项目的承包合同定义为“工程师文件必须经雇主签字确认后方为有效”。接着缩小顾问公司范围，比如投资顾问可能被取消，施工监理只请一个强制性规定的总承包监理，其他专业顾问可能全部取消。
上述管理形式中虽然早期雇主相对依赖“顾问”公司，但前提是雇主很有经验。雇主聘请顾问公司，目的是为了减小新地域“进入壁垒”。所以不论是最早期的雇主管理还是中期雇主相对成熟的管理，顾问工程师都不可马虎大意。雇主不是没能力，只是需要这样一个过渡。工程师应了解这种心态，才能够摆正自己位置，做好本职工作，为新的合作打下基础。
3.雇主具有很强的项目运作能力，也有很强的工程管理能力。这种情况下雇主完全不用请顾问公司。但成熟的开发商会继续引入顾问公司，以促进项目管理工作。这主要有两方面考虑：首先是非请不可，国家强制要求监理，不得不请施工监理顾问。项目有特殊的声光要求，这方面雇主管理力量并不强，则不得不请专业顾问。其次是利用外部力量制衡内部管理。管理由公司完成，则管理工作绩效只受公司内部监控机制监督。相对于大项目的运作，公司内部监控机制有时力度并不够。为了加强监控力度，特别是外部专业监控力度，雇主会考虑引入顾问公司。这样的考量在造价控制方面表现尤为明显。造价控制方面引入投资顾问主要有以下几种形式：第一，在项目开发阶段由开发商自行控制，结算交由外部审计完成。相当于审定最终结算时，对开发商内部造价管理进行一次独立审计，国内这种情况比较常见。第二，项目结束后，内部结算与外部审计都进行。先后次序依雇主考虑。第三，开发商现在也逐渐意识到，施工期的大量变更（包括施工期材料价审核制）都直接意味着工程造价超标。这时就发展出在招投标阶段引入外部造价控制的方式。
可以预见的是，随着国内项目运作要求逐步提高，开发商与工程师的配合方式会越来越丰富。而且不论是外资或内资开发商，找工程师“认人不认公司”。即某个注册工程师的工作质量被证明是可以放心的，开发商就会让其持续承担工作，而不论他是以什么公司的身份承接业务。这一点体现的是执业问题，但也从另一方面体现了“顾问工程师”真正的价值所在。即无论设计、监理、造价，工程师实际是以个人品牌的形式来承接与开展工作。市场对工程师个人品牌的这种认可，才真实体现工程师的价值。
（来源：建筑时报 作者：郝林）
