随着施工企业竞争的加剧，采购供应成本控制越来越受到企业管理者的重视，在采购成本的控制上，随着供应链理论体系的不断完善，物资采购供应业务的合作与竞争日趋激烈。研究发现：程物资采购供应业务的合作竞争优于对抗竞争。
物资采购供应合作经营的必然性
工程施工企业物资采购供应业务的合作必须建立在社会信息高度共享基础上，信息技术共享的发展是工程企业物资采购供应业务合作的必要条件。当前，工程施工企业物资采购供应所要求接受和加工的信息量在不断增加，单个企业物资采购供应部门所能够接受和加工的信息量已经远远不能满足要求，企业物流之间的合作经营、不同产业领域之间的物流信息共享以达到多方“共赢”已经成为必然。不同企业之间合作经营，各自保持自身的核心竞争力，形成技术资源共享，保持合作体统一技术实力的长期领先，使得合作体内各个企业用于物流技术的人力和财力的总和远远小于独立经营时各个企业用于物流技术的人力和财力的总和。这种基于技术能力上的合作已经成为工程施工企业物资采购供应经营的趋势。
物资采购供应合作经营的方式
纵向合作经营。纵向合作经营是指工程施工企业因为所从事的工程业务不同，而与上游或下游的企业在物资采购供应业务之间不存在同类市场竞争时的合作经营关系。纵向合作经营最典型的模式就是上游供应商将物资按照工程物资供应部门的要求直接供应到现场后结算的采购供应模式。纵向合作经营使非资产型和不完全资产型的采购供应业务得以开展成为可能，因为一项采购供应业务是有始有终的，非资产型和不完全资产型采购供应企业只能够完成一部分采购业务，所以，要想完成整个的采购业务，就必须和上游或下游的其他企业进行纵向合作。施工企业和上游供应商合作，可以降低自己的采购成本；和下游企业合作，可以除了保证自身企业的物资供应外得到增值的回报。纵向合作经营的结果使得社会物流资源得以整合，采购分工更专业化，资金投入更合理化。
横向合作经营。横向合作经营是指从事相同采购业务，但不存在相互依存关系的企业之间的采购供应合作经营关系。横向合作最典型的模式是：工程施工企业之间因共同需要相同物资而进行的联合采购的模式；使用时间不同而相互联合互补供应的横向联合。
横向合作经营的结果是可以实现资源共享。首先是竞争能力的共享，合作体内每个企业独立开发的采购市场成为合作体内所有企业的采购市场，因为合作的规模效应，在这部分市场中的供应商的竞争势力被相对弱化，合作体内的企业的采购成本将会低于独立采购成本。同时，合作体市场的规模效应对供应商市场的竞争进一步加剧，采购供应成本可以更进一步降低。其次是技术的共享，合作体内每个企业都有自己的采购技术特点，合作经营的结果使得合作体内各种采购技术特点相互取长补短，形成合作体内共同的、比较全面的采购供应技术体系，既降低了每个企业的技术开发费用，又增强了企业的技术竞争力，扩大了企业的市场竞争范围。第三是业务能力的共享，增加业务能力一般来讲需要资金的投入，因为合作体内部企业之间的相互合作，当某一企业因为季节性或随机性采购供应量较大时，可以使用合作体内部其它企业的既有资源，并且不用大量资金的投入，进而使得合作体内部的投资更趋于合理化。横向合作经营的有利之处远不止这些，但资源共享是这一合作方式的主要特点。
网络化合作经营。网络化合作经营方式是指既有纵向合作又有横向合作的全方位合作经营模式。网络化合作经营有着纵向合作和横向合作共同的特点，是最常见的合作经营模式。
合作与竞争的关系
纵向合作与竞争。纵向合作经营中的竞争主要是合作伙伴的竞争。这种竞争主要表现在争夺业务量大、信誉度高的上下游合作伙伴。纵向合作竞争的另一个主要表现是想做纵向合作体的“盟主”，使其他上下游的合作者依附于“盟主”。从这个意义上讲，纵向合作经营的个体，又都通过加强自身业务范围的横向合作等方法，努力扩大自身的实力，增加在纵向合作体中的比重。当“盟主”的实力远远超过其他合作伙伴时，局部的垄断就会形成，进而形成局部的垄断超额利润，纵向平等合作的关系将被打破，新的纵向合作经营关系将会重新建立。
横向合作与竞争。横向合作体内部的工程施工企业要与其他工程企业建立长期的合作关系，就必须有自己独到的核心竞争力，否则就可能被排斥在横向合作体阵营之外，因为横向合作经营的前提是“双赢”甚至“多赢”的互惠互利原则。一个没有任何贡献，只是依附其他企业生存的企业很难想象会和别人成为合作伙伴。所以，横向合作经营的工程施工企业，更应加强自身采购供应核心竞争力的培养。横向采购供应合作体内部的工程施工企业虽然有市场划分，但都想尽可能多地占领供应市场份额，和纵向合作经营一样，都想在横向合作体内部充当“盟主”的地位，创造价值增值。所以，横向合作体内部的工程施工企业在和企业进行横向合作的同时，又都和自己上下游的企业进行着纵向的合作，以增加自己在横向合作体内部的影响力和自己的自由空间。当横向合作体“盟主”的实力远远超过合作体其他成员时，合并和局部的垄断也会形成，进而形成局部的垄断超额利润，横向平等合作的关系将会打破，新的横向合作经营关系将会重新建立。
可以看出，合作和竞争是同时存在的，合作是相对的，而竞争是绝对的，在一定条件下，合作经营优于对抗竞争。
合作经营的风险分析及防范
合作经营的风险分析。所谓合作经营的风险是指由于合作体系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作体的企业成员发生损失的可能性。如失去竞争优势、被兼并及合作失败的可能性。合作经营的风险主要表现为以下几个方面：首先是自身竞争优势的丧失。工程企业采购供应合作经营虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟的企业必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。当工程施工企业加入到采购供应合作体后，为了达到共同的目的，在合作过程中有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其他组员，例如独有的采购渠道等。而这些核心技术或市场知识正是该工程企业在合作经营前的竞争优势所在。加入合作体后，由于自身核心技术或市场知识外泄，竞争优势也将会弱化甚至消失，但这些优势正是合作体形成的必要前提和能与其他组员平等互利的保证。因此，当一个工程施工企业的采购供应竞争优势完全丧失后，合作也将可能会解体；或继续维持在合作体中，但只能受别人摆弄，失去说话的权利。而且当合作联盟解体后，将同以前合作成员展开新一轮的剧烈竞争，但此时，由于该企业核心竞争优势丧失，极有可能在竞争中处于十分不利的位置。
其次是盲目加入合作而被成员组排斥后进一步丧失自身的优势。由于某些企业急于加盟合作经营，在加盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备合作经营的条件，而盲目地加入合作经营组织。如果这些企业自身的采购供应业务确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在合作经营过程中很有可能被其他企业所排挤，甚至某些企业即使在合作前的确具备某项核心优势，但加入合作体后由于核心技术或市场知识外泄，也有可能成为其他企业的销售市场。
第三是合作经营伙伴的文化差异、合作目的等都有可能使合作经营失败，使合作体内的工程企业的采购供应业务蒙受损失。
规避风险的对策。在保持合作体成员互惠互利的前提下，尽量保持自己采购供应的核心竞争力和市场范围。在纵向合作经营的同时，加强自己领域的横向合作经营；在横向合作经营的同时加强纵向合作经营，任何一方的合作失败都会使损失能够在另一合作方式的条件下短时间弥补回来。因此，网络化合作经营是工程企业采购供应业务规避合作风险的良策。
做好合作经营的中期工作。合作经营失败的原因众多，其中有许多失败原因是由于中期工作没做好。概括起来有：缺乏全身心投入的精神，彼此间并未尽心尽力维持长期合作关系；文化差异使联盟终止；中期管理不当，导致合作体内部协调性差；沟通工作未做好。为了克服以上缺陷，可考虑以下对策：为了维持长期合作关系，合作体成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想：合作体成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；任何一方都应设法去了解另一方的文化背景，只有这样做才能减少彼此之间的误解，才能增强合作经营的一致性；营造良好的合作环境，加强沟通。
在合作经营中保持自己的相对独立性，必须保持自己随时一走了之的实力，只有保存实力，才能与其他企业平起平坐，才可以避免只是被当做销售市场的风险。
来源：《施工企业管理》作者：何萍
