一、引言
采购管理的研究主要围绕着生产型和销售型企业的原料和进货采购活动进行的。对于建设工程项目中涉及到的承发包和设备物资采购活动，往往将其单纯的作为招投标来研究。这种管理方法在实际工作中，尤其是大型建设工程项目，其建设周期长、工程内容复杂的特点使这种管理在各个环节的衔接和总体控制上出现系列值得研究的问题。
二、建设工程项目管理的现状
（一）建设工程管理的现状
建设工程项目的运作流程就是招标签约、施工管理和付款结算这样三步骤，因此，在传统的项目管理中，按照这三步分别由招标合约部、工程部和财务部别进行划段管理。招标合约部负责拟定招标方案、处理招标和选定承包商、完成签约的工作一旦合约签订，招标合约部将把合约交付工程部门，由工程部门负责工程进展的监督管理，而工程的结算则由财务部门或结算部门负责审核支付。从表面上看这种条块管理界面清晰，分工明确。在实际工作中，这种管理方法在应对大建设工程项目特别是公路工程建设时遇到很多问题：
1、招标方案的编制与工程实际需要不符或与业主方实际具备的条件相冲突；
2、合同文件的条款内容不全面、不准确，造成合同执行中执行起来困难重重责任判断缺乏依据，指令对象不清等；
3、对候选承包商的甄选不够严谨，甄选标准与项目需求不一致；
4、工作指令下达中出现张冠李戴；
5、建筑工程施工和设备安装在进场先后、施工顺序和设计配合方面出现问题出现怠工、返工和修补，直接影响工程质量；
6、设计修改不及时引起施工延误或返工、模糊草率的施工指令、不符合工程际的结算，导致不能有效控制工程建设成本，甚至增加了合同执行的风险；
7、部门管理之间的脱节或重叠；8.在合约关闭期间出现工作遗留、重复审批、结算延误、后续保障遗漏等。
（二）产生问题的原因
通过分析，发现产生上述问题原因：
1、缺乏战略管理。阶段管理、单项管理代替了战略管理，战略规划成为摆设或是根本没有战略规划，管理工作不能在项目整体战略规划的原则下进行，管理目标分散、偏离项目整体目标。标段划分不明、招标和合同签订的时间安排不合理、各承包商的进场施工和结算时间的安排冲突、招标方案和合同条款的编写频频出现漏洞、候选承包商的甄选不能满足项目需要等问题的出现，都是由于缺乏统一的战略管理造成的。
2、信息传递障碍。传递通路不畅是由于没有建立完整有序的信息传递程序，使得业主需求信息、招标合同信息、工程执行信息不能够及时传达和反馈到需要的部门。传递信息不完整是由于没有建立信息传递标准，使得在信息传递量和信息传递格式上没有统一的规范的要求，这样不可避免的出现信息不足或信息失真。这都与信息传递障碍有关。
3、缺乏有效协调。有效的协调管理首先要有组织保障，其次要有明确的战略规划和有效的信息传递。传统的项目管理方式从根本上忽视了协调的重要性，使协调工作失去组织保障，软弱无力甚至不起作用。协调不当是产生管理重叠或脱节、设计修改影响施工等问题的主要原因。
由此可见，以有效的组织形式为保障，建立战略管理目标和信息管理体系，以贯穿项目执行全程的管理观念，指导项目执行各环节的协调管理，是解决问题的办法。
三、采购管理与建设工程项目
（一）采购管理理念的指导意义
随着市场化程度的提高和现代企业管理理论的发展，现代采购管理提出将采购管理上升到战略管理的高度，通过采购管理中心化、专业化和职能化的路径，在企业经营的全过程渗透采购管理，提高采购管理对企业增值和自身竞争力的贡献。
建设工程项目承发包采用的招投标活动。建设工程项目的承发包管理也是采购管理的一部分，现代采购管理理念对建设工程项目的管理同样具有重要的指导意义。
1、建立统一的战略目标管理
建设工程项目的战略目标包含对整个工程项目的工期、质量、成本以及建成后的产能或销售效果等方面的要求。建立整体战略目标时应充分论证其充分性、必要性和可行性，保证目标全面、具体、恰当和可行。根据整体的战略目标还要制定分阶段实施的目标。整体战略目标和分阶段实施目标都应该贯彻到每一个项目参与者中。项目采购管理以项目的整体战略目标为指导原则，以分阶段实施的目标为制定采购计划、落实采购需求和采购工作、实施采购管理的依据。
2、推进中心化、专业化、职能化的采购管理
中心化管理体现在采购需求的制定、采购实施、采购管理集中统一。采购需求的统一制定，有利于执行项目战略目标，有利于合理划分标段和界定合同范围；采购实施的统一执行，有利于阶段工作的顺序实施，有利于规范采购行为和甄选标准；采购管理的统一，有利于加强管理力度和统一管理思想，有利于保持采购目标的连续性和一致性，有利于改善业主在采购市场中的整体地位和提高话语权。中心化采购管理还为项目信息管理中信息的准确性提高奠定了基础。
专业化管理体现在采购管理的执行者的专业素质提高和采购管理手段的改进上。建设工程项目的采购管理者应该是复合型人才，要求具有工程设计、施工组织、金融贸易、财政税收、法规政策及企业管理和营销谈判等方面的知识和技能。能够有效沟通各分管部门的工作需求并结合战略目标编制招标文件和合同条款，能够综合协调各部门的意见甄选最合适的承包商，能够制定有效的管理程序和运用各种手段实现采购管理目标，能够准确判断潜在风险并协调指导各部门加强管理。
引入信息化管理手段，建立信息传递流程和统一的信息传递标准，实现采购管理部门与其他分管部门快捷准确的信息传递，为项目管理提供及时准确的信息支持。
职能化管理体现在采购管理在整个项目管理中的地位。采购管理必须被视为项目管理最重要的一个职能部门，其地位应在所有部门之上，采购管理直接指导工程进度、质量、成本结算管理，采购管理负责协调设计、施工、结算工作的进行。尤其是在大型建设工程项目中，采购管理不能仅作为项目开始阶段的临时性机构对待，采购管理的职能必须得到充分的深化和拓展，在项目管理中始终保持其职能和力度。
3、开展供应链上全程渗透的采购管理
供应链管理是一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景。通常在生产销售领域，一条完整的供应链包含供应商、制造商、分销商、第三方物流、零售商及消费者。供应链管理是在完整供应链上的全程渗透管理。
（二）建设工程项目采购管理的控制要点
1、采购的需求分析
由统一的采购部门根据企业组织的整体需要制定统一的采购计划。合理安排采购计划的实施，以充分利用企业的资源和资金，避免利用不均匀产生的运营困难，配合企业的整体经营和运作。采购需求主体应结合采购计划表，与采购部门一起分析各自的采购需求。施工建设项目的需求制定，应将重点放在施工范围和工期的清楚界定上。在建筑项目需求的描述中，也应该注意对付款的需求。设备采购项目的需求制定，应明确技术标准和要求、货物数量、交货时间、交货方式、要求的服务、付款条件。
2、采购方式的选择
通过分析各种采购方式的利弊，得出选择采购方式必须综合考虑时间、成本和资金利用情况。统一的采购管理可以根据项目在时间、成本控制和资金利用上面的整体需要，合理选择最佳的采购方式。
3、采购文件的准备
结合实际应用，就建筑工程项目的招标文件中投标邀请书、投标人须知、合同主要条款、投标文件格式、工程量清单、技术条款、设计图纸、评标标准和方法、投标辅助材料的编制等等文件必须严格把关和正确编制。对设备采购项目的招标文件编制，应分析汇率波动对货币选择的影响，常用的三种付款方式的操作特点、利弊分析和适用范围，以及常见的交货方式的主要内容和风险成本比较。
4、采购操作过程建立
统一的采购管理机制，同时组织技术和财务部门对采购操作的全过程进行有效的考察和评价，在统一的标准和评比原则的基础上挑选出真正适合工程需要的承包商和供货商。在实际应用中，分别就挑选候选人时应收集的信息和收集方法，发出询价/招标邀请时应体现的采购方的采购意愿和支付能力、最大程度吸引供应商的兴趣、充分显示存在的竞争三个要点，报价比较和甄选时的考察资料和方法，以及合同谈判和签约等等环节对采购十分重要。
5、合约执行管理
统一的采购管理必须参与合约执行过程中的管理。采购部门对合同条款的解释具有不容置疑的权威性，不仅对工程部门和财务部门的提供技术和信息支持，还应该根据合同的特点，制定严谨、高效的合同执行管理指导原则和必要的管理流程，以规范各分管部门的管理职权、管理手段、管理原则和管理成果。
6、合约关闭和评价记录
统一的采购管理将从合同的全局出发综合审查合同责任的履行情况，并通过协调执行部门和结算部门复核确认。统一的采购管理还可以将执行管理和结算管理的信息进行汇总和分析，对承包商和供货商的履约行为进行评价，这种评价对于后续工程有较强的借鉴意义。
四、工程项目统一采购管理的实践意义
建设工程项目的统一采购管理，能够实现宏观把握、总体协调、统一思想、贯穿始终、信息共享的深入全面的项目管理，能够有效的提高管理的质量。
提高采购管理质量，尤其是大型项目投资巨大、投资结构复杂、采购涉及领域广泛、运行周期长的工程建设项目，对采购管理的质量有高水平的要求，不仅仅要形成统一的采购管理机制，通过在项目实施的环节深入贯彻统一管理的思想，扎实的将采购管理工作深入到每个工作的细节中去，还要树立采购管理质量的意识，将采购管理当成一种企业必不可少的内部管理服务，将提供更高质量的采购管理服务作为企业采购人员和采购管理改革的目标。如何建立企业在大型工程建设项目中的采购管理质量系统，通过系统的质量管理理论和质量管理方法来指导实践工作中的管理活动，将质量管理深入到采购管理的每个环节中，这是更为紧要的工作。
通过对全面质量管理理论的了解，在大型工程建设项目中应用全面质量管理理论指导采购活动，对提高采购管理质量的提高具有很高的实用价值。
通过全面质量管理理论的实践应用，可以将项目管理中形成的模糊、零散的管理经验进行系统地总结和分析，能够更加清楚地发现改进的方向，尤其是针对不同的质量目标所建立的改进项目和方法，对复杂的大型项目来说具有特别重要的意义。持续的改进和有效的控制，将不断提高管理质量，使进度更快、质量更高、造价更低的项目目标得以实现。
（来源：集团经济研究 作者：徐莆）
