摘 要：铁路更新改造工程是指铁路对既有设备进行的技术改造。分析更新改造工程的特点和管理存在的问题，提出工程项目管理的主要内容。对更新改造项目建设周期，项目管理组织，项目的分解、综合管理和质量控制，项目的沟通与协调等方面的项目管理模式进行了探讨。
关键词：铁路；更新改造；工程；项目管理；质量
铁路更新改造工程是指铁路对既有设备进行的技术改造，其目的是改善铁路运输设备技术状态，调整生产力布局、挖潜增效，实现以内涵为主的扩大再生产。其资金来源是按铁路固定资产价值和国家规定的固定资产分类折旧办法计提的折旧资金，还有国家税收返还技改专项款、企业自有、贷款等资金。我国铁路实行资产经营责任制后，更新改造的投资主体已由铁道部向铁路局（集团公司）和铁路分局（总公司）下移，已有 80%～90%的固定资产折旧资金能自主安排用于更新改造。
铁道部《铁路建设管理办法》在建设程序、管理机构及职责、工程参与各方的管理内容和目标上，已体现了项目管理的模式。对于部局管的更新改造工程，均成立了相应的工程项目管理中心，有严格的行政审批，以及咨询单位等专业机构的参与，已全面应用项目管理。现主要对铁路分局（总公司）级更新改造工程的项目管理进行探讨。
1、工程特点和管理存在的问题
1.1 铁路分局更新改造工程特点
（1）一般为中小规模项目，投资主体为铁路分局（总公司）。
（2）项目约束因素较多，在既有线上施工，需要与多个单位沟通、协调。
（3）建设周期比较短，为减少对运营的影响，工期是一个重要的控制目标。
（4）自建、自用、自管的情况比较普遍，多以各单位和部门的职能管理代替项目管理。
1.2 工程管理存在的问题
（1）管理体制落后。沿用生产管理模式，没有全面应用项目管理。
（2）项目建设质量不高。未严格执行建设程序，项目策划和决策、竣工验收和总结评价两个阶段或有缺失，或深度不够。
（3）管理组织不健全。没有按项目管理模式组建管理组织。
（4）管理的效率和质量不高。管理过程中各单位职能和利益互相交叉，推诿扯皮现象普遍。
2、工程项目管理内容
工程项目管理是指利用系统工程的观念、理论和方法，通过一个临时性的柔性组织，对工程项目进行高效率的规划、组织、控制与协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。实行“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、投资控制；合同管理、信息管理；组织协调。与铁路既有线有关的工程项目还特别强调安全控制。
工程项目管理的内容如下。
（1）项目决策。项目前期决策对设计、施工及项目建成后的运行，均有重要影响。
（2）项目计划。项目计划把项目的全部过程、活动和目标都纳入计划轨道，用动态的计划系统协调和控制整个项目，使项目过程可预见和可控。
（3）项目管理。建立临时性的以项目经理为中心的项目管理组织，确定其职责和权力，通过有效运转确保项目目标的实现。
（4）沟通协调。项目各阶段，相关各层次、各单元和各部门之间，存在大量的结合部，这些结合部间的复杂关系和矛盾需要通过沟通协调来解决。
（5）项目控制。项目的主要目标是通过项目的过程控制实现的。项目实施过程中，必须通过决策、计划、协调、信息反馈等手段，采用科学的管理方法纠正偏差，确保项目目标的实现。项目控制中广泛运用PDCA（计划、实施、检查、处理）过程管理。
3、应用项目管理模式的探讨
3.1 更新改造项目建设周期
工程项目的建设周期分为项目策划和决策、项目准备、项目实施、项目的竣工验收和总结评价4个阶段。
项目策划和决策阶段是研究拟建项目技术、经济及其他方面的可行性，对项目进行总体规划与设计，给投资者提供决策依据，同时为资金筹措、合作签约、工程设计等提供基础资料。铁路分局（总公司）应加强项目的研究和论证，把前期决策和策划工作纳入项目管理的核心内容，必要时可以委托设计院、咨询公司、专家委员会等单位来完成。
在项目建成投入运营后，应对照项目立项、可行性研究和设计提出的主要技术经济指标来评价项目的效益、作用和影响，分析项目目标的实现程度。而工程项目经常是竣工验收后即投入运营，没有系统地做项目效益评价，总结投资决策、建设过程和运营效益的经验教训，以供其他项目借鉴，这对项目投资是一种浪费。
3.2 项目管理组织
铁路分局（总公司）更新改造工程目前多以各部门和单位的职能管理为主，分局机关有基建、业务部室、财务、计划、运输等，基层单位有工务、车务、机务、电务、车辆等，一般由各职能部门和单位负责人构成协调层，安排本部门和单位人员完成相关任务，是典型的行政领导挂帅、职能管理的模式。这种管理模式没有确定一个相对独立的项目管理组织，部门和单位间沟通和协调的效率低。
铁路分局（总公司）更新改造项目的规模不大，建设周期短，约束因素多，成立全职、独立的项目管理组织既不现实又不经济。建议建立矩阵式的项目管理组织，设项目经理统筹安排项目工作，参加项目人员在项目工作中对项目经理负责。项目内容与各部门职能的协调、衔接由项目人员完成。矩阵式的项目管理保持了项目管理组织的相对独立性，实现了项目的完整性，克服了职能式管理中各部门均负责项目中的某一部分，但又都不对项目整体负责的弊端，实现了项目管理功能与原行政职能的分离。
3.3 项目的分解
项目分解的目的是将整个项目划分为若干个独立的、易于管理的项目单元，将完成这些项目单元的工作和活动的责任赋予具体的组织和个人，确定项目单元的进度和费用目标。合理的项目分解能为项目招投标、合同约定提供良好条件，能明确各单元的工作内容和界面，提高工程项目的可控性。铁路分局（总公司）更新改造项目规模不大，专业性比较强，与既有设备和设备管理单位关系密切，可按专业分劈到工、机、车、电、辆等单位。如线路有关项目单元，可以由工务工程单位来施工，有关的沟通协调由工务段的项目成员负责，有助于提高管理效率。
3.4 项目的综合管理
铁路工程项目是多个群体参与，需要多种资源，实现多种具体目标和整体目标的集合体。项目管理必须统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾，对工程项目的投资、质量、进度、安全等目标进行控制管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。
3.4.1 投资控制
（1）合理确定建设规模。铁路分局（总公司）更新改造项目多以满足运输发展为原则，对既有运输设备进行改扩建，且有部分为应急工程，不单独产生经济效益。对此类项目应着重从技术方案、形成运输能力、投资等方面综合研究，确定合理的建设规模。对运输改善项目可以计算目标能力下的工程投资和运营费用，并综合技术因素确定。
（2）优化工程设计。在设计阶段应从技术与经济结合的角度，进行充分论证。方案比选可以采用成本效益分析方法，在满足工程结构及功能的前提下，依据经济指标选择设计方案。设计方案一经确定又可采用价值工程方法，以最低的总成本实现工程的必要功能，对造价高的功能实施重点控制，从而降低工程造价。
（3）搞好招投标，确保取得合理低价中标。
（4）做好变更管理。
（5）加强审价。铁路更新改造项目的线路、信号、通信、土建、水电等单元有一定重复性，造价指标相对稳定，可以在审价中加以应用。 项目管理者联盟，项目管理问题。
3.4.2 质量控制
铁路工程有一套完整的质量标准文件和控制程序，其主要控制方法如下。
（1）一般技术方法。包括图纸会审、施工规划、技术交底、技术复核等。
（2）实验。包括材料试验、施工试验、构件实验等。
（3）检查验收。包括隐蔽工程验收、分项分部工程验收、单位工程验收等。
（4）管理技术方法。包括优选法、数理统计法、图表法、TQC法等。
（5）多单位控制法。包括自控、项目经理部控制、企业控制、监理单位控制、质量监督单位控制、业主和设计单位控制等。
3.5 项目的沟通与协调
项目管理通过有效的沟通与协调实现对工程项目的组织、计划和控制。铁路分局（总公司）内各站段的角色和利益不同，有效的沟通与协调就更显重要。铁路单位的管理特点是上下级之间的管理效率较高，但平级之间的沟通协调比较困难。在项目管理中可通过项目团队实现项目单元之间的平行沟通，通过各项目成员所在部门的职能来实现与外部和向下的沟通与协调。
参考文献：
[1]吴 澄。现代工程项目管理实用手册[M].北京：新华出版社，2002.
[2]铁路工程建造师和项目经理实用手册编委会。铁路工程建造师和项目经理实用手册[M].北京：当代中国出版社，2004.
（来源：项目管理者联盟 作者：姜云楼）
