扬州国防（军事）园工程位于扬州新城西区内扬冶路南侧、宁启铁路以北，总占地面积24.73公顷。规划设计由主体建筑、辅助建设筑、八一广场以及室外道路、管网等配套设施组成，总面积5.5万平方米，由扬州新盛置业发展有限公司投资，扬州市城市规划设计研究院设计。一期工程主要由9167平方米、造价1411万元的民兵预备役训练楼；造价1160万元的道路、管网、广场；造价549万元的射击场、运动场；6862平方米、造价1251万元的武警支队综合楼；造价1613万元的江苏省陆军预备役师高炮四团综合楼等五大部分组成，总造价5984万元（以上均为中标合同价格），是2006年扬州市政府重点建设工程之一。江苏扬建集团有限公司作为江苏省首批“代建制”项目管理试点企业通过政府公开招标中标，由其旗下的扬州市华中项目管理公司承担扬州国防（军事）园工程的项目管理工作。
该工程项目管理机构的设置采取了现场项目管理部结合公司专家组的模式。现场项目管理部实行项目经理负责制，由项目经理就工程质量、安全、进度、合同履约等而言全面向业主负责，确保工程按时按质量目标交付使用。按照“代建”合同，扬州市华中项目管理公司（以下称：华中公司）的管理范围包括：工程设计管理，工程招投标代理，施工质量、进度、投资控制、工程计价及资金拨付管理，合同和信息管理，工程决算的预审等。
根据业主的要求，华中公司迅速制定了相关规章制度。在具体项目管理实施中，我们所作的工作主要有：
一是前期配套工作。根据扬州国防（军事）园工程各参建方的任务分工，工程前期手续办理工作由各军事单位负责。我华中公司介入后，积极与各单位联系，接受前期发改委、规划、土地、消防、环境保护等部门相关的审批手续和许可证书，并在工程实施中陆续加以整理完善。项目管理部组织了开工前期的准备工作，检查监理和施工的人员配备，审核监理规划和实施细则，审定监理上报的《施工组织设计》，重点审核了施工单位的施工部属、施工方案、施工进度计划等，从源头上把好各项控制关。
二是工程设计管理。在我华中公司中标承担项目管理任务前，扬州国防（军事）园工程的施工图设计已完成。项目管理部在项目经理的主持下，从符合设计规范、满足使用功能、便于施工和节约项目投资的原则出发，对施工图进行了审核。在审核民兵预备役训练楼施工图时发现设计中相邻独立基础底标高相差近3米，及时将问题和处理方案反馈给设计单位，避免了质量事故的发生；在审核室外道路竖向设计图时发现整个园区的室外设计标高与自然地面相差太大，需要回填近50万立方米土方，为保重工程质量、缩短工期，项目管理部提出了随高就低室外回填方案，与设计单位经过多次反复研讨，先后3次大幅度优化，在做出特色、创出新意的同时，为业主节约资金近1500万元。
在工程实施过程中，季建业书记、王燕文市长等对园区的设计提出了修改意见，项目管理部迅速组织召开了相关的专题会议和专家论证会，专程赴苏州征询设计大师的意见，督促设计部门拿出符合“适用、安全、美观、经济”要求的设计修改方案，切实提高了图纸设计质量。由于加强了图纸审查力度，在已开工的项目中未发生除设计修改外的重大变更。
三是标底审核和招投标管理。在我华中公司承担项目管理任务前，建设方已委托相关造价咨询单位完成了大部分项目的标底编制工作。项目部提出对室外工程和高炮四团综合楼标底进行审核，节约造价152万多元。此外在审核过程中发现，相关造价咨询单位在编标过程中未能考虑到现场实际情况和施工中将采取的技术措施，材料预算价格也未能结合市场价，出现标底价过高的情况。项目管理部通过对工程量、技术措施费和材料价格的复核，在招标文件中确定合理的投标期望值，使中标价更加客观合理。扬州国防（军事）园一期工程五个已开标项目标底总价6474.25万元，中标总价5984万元，为业主降低工程造价490万元。
四是合同管理。项目管理部受建设方的委托，对施工单位草拟的施工总承包合同根据招标文件、投标书及附件，依照《合同法》、《建筑法》、《建设工程质量管理条例》进行了评审，对合同条款的内容作了修改和补充，并将扬州国防（军事）园施工现场管理规定纳入合同，以便今后工程实施阶段能够对施工单位进行有效的管理。合同管理过程中，我们要求项目管理人员要充分掌握合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看成合同部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数，同时要求树立强烈的合同意识，当承包商提出异（建）议时，首先想到要遵守合同，对采纳异（建）议可能要带来的经济问题要有充分估计。合同履行过程中，项目管理部以合同来规范、约束监理、施工、分供商等单位的行为，对拖延工期、施工质量不合格等情况严格执行合同中规定的处罚措施，特别是把工期进行合理排布，严格按各分部工程工期要求逐阶段检查兑现。对月报支付、签证、变更严格按照合同中规定的相关条款进行审核，不提前、超额支付，合同中不允许签证的项目不得签证，变更部分要按照合同规定的计价办法进行计价。
五是工程项目的目标控制。进度控制方面，项目管理部根据建设方确定的工期目标，依据目标管理的原理，利用项目管理软件对各项目的工期目标进行了合理的分解，制定了扬州国防（军事）园各项目总控制进度计划。在项目计划执行过程中实行分级计划管理的制度，及时、定期地将实际进度情况与进度计划相比较，发现偏差，分析产生的原因，采取相应的措施。为不影响民兵预备役大楼主体封顶时间，项目管理部与监理、施工单位研究决定基础土方回填到-4.9米处，采用高支模的方案开始搭设排架进行二层楼面的施工，同时将原计划7天／层调整为6天／层。
日常质量控制工作中，项目管理部主要是督促和检查监理，要求其严格按照《建设工程监理规范》、《建筑工程施工质量验收规范》、设计图纸和技术要求进行现场管理，认真详细地填写监理日志和各项相关工程记录，把好安全关、质量关、施工配备人员关、设备关、原材料关、程序关。项目管理人员随时到施工现场抽查，发现有质量问题，立即会同监理协商，在每周监理例会上通报或要求监理下整改通知（或停工令）。在工程进行到关键部位，请质监人员到场指导工作。项目管理部的专业技术人员还在充分理解设计意图的基础上，抓住质量控制点，通过召开专家论证会议，帮助施工单位解决质量控制难题。
投资控制方面，对于工程变更、签证、计量的管理，项目管理部制定了相关的作业流程，严格按照有关程序进行报批，做到先报批、后施工。对于工程变更，尽最大可能减少，必须变更时要求资料齐全、原因清楚、内容详尽，同时对变更后产生的造价增加与可能引起的损失，权衡轻重逐级上报再作决定，保证变更决策的正确性。在工程计量时，首先严格按照施工合同和有关规定程序进行，其次只对质量达到合同标准的已完工程量进行计量。计量时要求监理单位、施工单位共同参加，最大限度提高工程计量的准确性。项目管理部要求施工单位按规定时间上报当月完成工程量报表，工程进度付款按合同约定，严格按照监理单位审查、项目管理部审核、项目建设单位审批的程序进行，并建立台帐，进行已支付工程款与投资完成情况的比较、分析，防止超支现象的发生。
此外，项目管理部还展开了卓有成效的安全、文明施工管理。
六是组织协调管理。项目实施过程中，项目管理部建立与政府管理部门、建设单位工程负责人、现场总监、施工单位项目经理等相关负责人的定期沟通机制，遇有重大问题争取能及时解决，并使项目管理部的管理思路能够得到他们的理解和支持，对工程的进展情况好问题及时上传下达，同时加强与使用单位好设计单位的联系，为建设项目的顺利实施创造一个良好的大环境。
由于推行“代建制”项目管理尚处于试点阶段，在扬州还只是首次在国防（军事）园工程亮相，相关的管理规范还未出台，因此，我们的项目管理部特别注重与监理单位的沟通协调、工作界面的划分，积极支持监理人员的工作，使项目管理部的意见和决策通过监理工程师得到贯彻执行。在工程基础条件较差的情况下，我们通过充分发挥项目管理机构的核心作用，积极与各相关方沟通协调，采用先进的工程项目管理理念和措施，使得各项工程项目管理目标基本完成，得到了建设方和其他相关方的认可和支持。通过几个月的锻炼，积累了一些经验，现成一套具体可操作的流程和管理办法，为我华中公司乃至整个扬建集团在工程项目管理领域的进一步发展奠定了良好基础。
在扬州国防（军事）园工程推行“代建制”的实践中，我们感到，项目管理工作要统筹策划、抓住重点。在“代建制”项目管理服务中，投资目标、进度目标的管理是整个综合管理系统工作中的重点。其次由于各参建方所处的地位、价值取向、思维模式、工作习惯的区别，项目管理今后还要加强与各参建方协调和沟通，特别是工作界面上的协调。
由于设计管理工作的专业性较强，对设计单位能力要求较高。扬州国防（军事）园工程在前期决策阶段确定的项目设计工作由各军事单位完成，军分区统一协调，造成了“设计与管理”、“设计与施工”的脱节，我华中公司很难对园区的设计进行有效的管理。同时设计单位的进度和质量也影响了整个园区建设的进度，今后对设计单位的选择也要作为建设方的管理重点。
扬州国防（军事）园内单位工程较多，对于这项扬州市政府2006年度的重点工程，要想按期保质地交付使用，没有施工技术、管理能力过硬、装备先进、作风严谨的施工和监理队伍是不可能完成的。为此我们感到今后对于国防（军事）园这类实行“代建制”项目管理的政府工程，最好作为一个标段选择一家综合管理能力强的施工总承包和监理单位，由他们进行各单位工程之间的协调，这样可以减少协调环节，避免不必要的矛盾，提高管理效率，可以减少多个工程招投标所延误的时间和一些名不副实的单位介入，可以使施工单位和监理单位的资源得到充分合理利用，便于工程各项管理目标的顺利实现。
扬州国防（军事）园工程属于“交鈅匙”工程，但到目前为止有些项目设计尚未确定，施工现场复杂地形需要处理，这些项目的投资计划又未或批复，这给投资控制管理造成了很大的困难。另外已开标工程项目的造价编审又由建设单位委托完成，我华中公司未能全面参与，许多管理思路和措施未能得到很好的执行和落实，又造成了投资管理的难度。因此我们感到在今后的工程建设（如同样是由我华中公司实行“代建制”管理的扬州市委党校新校区、扬州经济开发区消防站、春江路污水管道和瓜六路东段延伸工程）中，要切实做到“统一规划、统一设计、统一管理、统一协调”，进而达到推行“代建制”项目管理的目的。
（来源：项目管理者联盟 作者：杜寿兴 季学军）
