摘 要：随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。从招投 标、项目管理运作模式、资金、成本管理等八个方面进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。
关键词：项目管理；施工企业；质量
项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益 的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑 市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度 越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管 理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深 层次矛盾不断暴露出来。
1、项目管理存在的主要问题与现状分析
1.1 对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价
招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢 的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标 单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的 原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出 发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投 标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将 不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招 投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片 面认识把招投标工作引入误区。
1.2 项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手 段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：1、责权不明，使 项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了 个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成 项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最 佳效果。2、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行 不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去 竞争热情。
1.3 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得 企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费 用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支 付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步 上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意 分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成， 拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清 欠难的现状。
1.4 成本管理粗放，难以实现利润最大化
企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本 是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企 业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部 定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧 经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分 解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管 理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
1.5 安全生产流于形式，安全事故频发
随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安 全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同 虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起 来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事 故，则损失远大于安全生产的正常投入。
1.6 项目团队缺乏凝聚力和战斗力
项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭 多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基 本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识 淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严 重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造 性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造 性。
2、应对策略
2.1 以成本测算为依据，确定报价策略
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标 的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止 渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率 而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科 学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕 难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利 为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈 利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家 定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通 过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企 业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的 业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行 综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报 介决策。
2.2 建立与项目管理相配套的经营监控机制
推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体 制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以 项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理 部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主 权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责； 另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自 流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开 工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及 考核方式、标准，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及 时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。
2.3 完善制度，改变项目资金紧缺现状
要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第 二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同 中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预 算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金 状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以 罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。
2.4 建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理
施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来， 将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析 法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中 来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成 个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从 被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、 经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算 体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、 以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成 本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实 际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租 赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻 合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和 核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、 材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关， 并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料 费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期 召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、 目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的 原因，并分段采取措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思 路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
2.4 要加大监管力度，保障安全生产
（1） 切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生 产； （2） 严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全 要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样； （3） 加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工 的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安 全”：
（4） 加强安全监督检查和防范，切实做到万元一失； （5） 坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做 到保障不了安全不生产； （6） 做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候 动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的 发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加 企业的无形收益。
2.5 加强团队建设，优化整体效能
人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效 的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。在项目团 队配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合 考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小 和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，既要减少 磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王 国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素 质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗 位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用 优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇 于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进 取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
3、结语
面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究 形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献：
[1] 贾平．企业动态联盟[M]．北京：电子工业出版社，2002．
[2] 杨斌．加强施工项目成本管理提高企业市场竞争力[J]．长江 职工大学学报，2002，4．
[3] 王组和，杨毅．施工项目成本动态测算系统研究[J]．管理工程 学报，2003，12
（来源：项目管理者联盟 作者：线登洲 王铁成）
