摘 要：在总承包模式下，总承包商选择合适的项目管理模式是实现总包合同目标和企业经济效益的重要手段。10多年来动态联盟已成为在制造业得到成功实践的一种新的管理模式，实现了双赢甚至多赢。从现行法律法规、交易费用和博弈论三方面对动态联盟在总承包商项目管理中应用合理性作了分析，提出了实施联盟的动态流程和建议。最后，指出了进一步研究的方向。
关键词：动态联盟；总承包商；分包商；项目管理
1、引言
在总承包模式下，业主与总承包商签订总包合同，由总承包商向业主负责对工程项目的进度、费用、质量、安全等进行管理和控制，并完成合同规定的项目目标。工程总承包商依法将所承包的部分工作发包给具有相应资质的分包商；分包商按照分包合同的约定对总承包商负责。在这种模式下，由于总承包商向业主负全部责任，承担对分包商的管理与控制，分包商出现的任何问题最终都是由总承包商向业主负责。从工程实践来看，工程总分包单位之间往往容易产生冲突纠纷，有了问题往往相互扯皮、相互推诿[1].因此，对总承包商来说，选择合适的项目管理模式，与分包商之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、项目运作和管理能力以及有效地对分包商进行控制和管理，是实现企业经济效益的最重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的体现。
目前，学者们对动态联盟并没有统一的概念，笔者比较倾向以下定义：动态联盟（Dynamic Alliance）是两个或两个以上的企业或者特定事业部门和职能部门，为了实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约的方式结合起来的共同提高企业核心竞争力的合作模式[2].其特征是基于信息技术和网络技术；基于市场的需要而产生；基于联盟成员、信息的动态性；成员企业以合同为准绳，相互信任；每个成员企业具有自己独特核心的竞争能力；其实质是突破企业有形界限，延伸和整合各企业的优势功能[3].目前动态联盟公认是最有效的获得双赢的模式，在制造业已经取得了巨大成功，实现了双赢甚至多赢[3].
动态联盟的概念最初由美国于1991年在敏捷制造业提出后，在世界范围内引起了强烈的反响，受到许多国家政府、工业界及学术界的广泛重视。1993年国家科委将动态联盟的概念引入了国内。1998年我国将动态联盟的管理模式研究纳入航空CIMS的国家863高技术计划项目。同时，国内许多专家、学者也结合中国先进技术的研究和规划，对敏捷制造、动态联盟的许多概念、方法进行了大量及有成效的研究[4].将动态联盟模式引入建筑企业和工程项目管理中，在国内刚刚起步，目前还没有系统的理论和运行机制。本文从总承包商的视角，从现行法律法规、交易费用以及委托代理三方面对联盟模式在总承包商项目管理中应用作了分析，并提出了实施这种模式的动态流程和建议。
2、联盟模式在总承包商项目管理中应用分析
2.1 法律法规方面分析
《招标投标法》第三十一条规定：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。”其中，规定了联合体的组成、资格、资质、责任与义务，但对于联合体内部以哪种关系组合并没有规定。这种“联合承包形式”是联盟模式的具体体现之一，总承包商可以作为联合体的主体，承担盟主的地位，与发包方签订总承包合同，承担履行合同义务的全部责任。在联合体内部，则由总承包商与各分包商以分包合同约定各自在联合承包中的权利、义务，包括联合体的管理方式及共同管理机构的产生办法、各方负责承担工程任务的范围、利益分享与风险分担的办法等等。
此外，《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。”在这里，虽然规定了指定分包，但《建筑法》实施后，建设部又颁布了第124号令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》，其第七条规定：“建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。”从而否定了在房屋建筑和市政基础设施工程中采用指定分包模式，在其他类型工程中是否允许采用指定分包目前仍还是空白。随着总承包模式在我国的开展，总承包商的权利也越来越明确，总承包商有权利自行选择分包商，这也符合《FIDIC合同条件》中关于分包商的确定方法。
通过以上分析可以看出，在现行法律法规方面，总承包商采用联盟模式，与分包商建立联盟伙伴关系是合法的。
2.2 交易费用方面分析
在总承包模式下，业主与总承包商签订的往往是固定总价合同，作为总承包商，必须选择一种能够降低交易费用的管理模式，以获取最大的利润。联盟伙伴关系是一种基于共赢理念、长期合作的项目管理方法，能够降低交易成本。
1）根据威廉姆森的交易成本经济学理论，影响交易成本水平和特征的因素有三个：资产专用性、不确定性和频率[5].由于总包商和分包商之间是一种长期的多次的交易，在其中形成了人力资源专用性、技术专用性；人们不但彼此认识，而且相互了解，获取的信息不确定性大为降低，易于积累足够的知识来确知伙伴的意图，一旦出现机会主义行为，惩罚性的信号能够迅速在业内扩散，这种不良信誉的发散往往会大大抵消机会主义者的收益，相关行动者就必须承担由于网络锁定效益所产生的较高的转换成本。鉴于这种强大的威慑力，交易参与人最好的选择就是诚实履行契约，因此降低了预测或在契约订立中解决不确定性（比如分包商违约）的费用；当交易多次进行时，可将为交易构造的专门治理结构费用分摊到多次交易中。
2）对总承包商而言，由于分包产生的交易费用包括总承包商搜索分包商信息的费用、招标费用、合同谈判费用、管理费用、监督费用、变更费用、争议仲裁/诉讼费用等。由于信任关系的建立会在总承包商和各分包商之间形成一种长期的合作伙伴关系，总承包商和分包商彼此信息透明，信息的获取成本较低，总包商可以投入较少的项目管理人员，在工程实施过程中，一旦有冲突产生的预感，伙伴关系管理的冲突解决机制和沟通机制会有效地发挥作用，将问题解决在萌芽状态，不会产生诉诸仲裁的后果。因而大大降低了由于分包产生的交易费用。
2.3 博弈论方面分析
从博弈论的角度来看，动态联盟是以实现“双赢”或“多赢”的非零和合作博弈。总承包商和各分包商维持在动态的合作中，由于信息相对充足，博弈具有无限次重复性和多阶段性，必然存在着信任机制，（信任、信任）是博弈双方的帕雷托最优策略，即在动态联盟模式下通过各方的长期合作带来的收益会诱使合作双方会自觉地采用彼此信任、相互协作的态度，而不会追求任何短期的机会主义行为所得而破坏参与方之间的信任机制。[6]这种信任机制的存在，会使博弈双方理性选择合作而非对抗，在相互信任的基础上做到资源共享，优势互补，风险共担，达到“双赢”。而激烈的对抗性和相互掠夺，只会让双方两败俱伤。
3、总承包商动态联盟建立流程
根据总承包商项目管理的特点，建立如图1所示的动态流程图。
1）选择长期合作模式，建立分包商库
联盟有两种类型，一种是基于项目的一次性合作，一种是长期合作。总承包商应着眼于建立相互依存、稳定发展的长期的合作模式，挑选在施工能力、施工业绩、财务状况、技术水平、资质等方面优秀的分包商作为自己的联盟合作伙伴，建立分包商库，对分包商档案进行统一管理。档案内容包括分包商每年年检过的营业执照、资质证书、安全证书、法定代表人证书、人员组成情况、设备情况、以往施工业绩、安全证明、地点及业主评价资料等。
2）在具体工程中选择分包商
在每次总承包合同签订前或签订后，具体选择分包商时，引入竞争机制，在已建立的分包商库中通过邀请招标的形式，选取科学的评价指标，采用合理的评标方法，选择素质高价格合理的分包商，当然这里也不排除不在分包商库中的有相应资质的分包商参与竞争。
3）对分包商进行绩效评价
对分包商的评价包括一次性评价和长期评价。总承包商建立对分包商的评价指标和评价系统，运用科学的评价方法对分包商的合作情况、履约情况以及其他在项目实施过程中的表现做出合理的评价。首先，运用决策支持系统对初次合作的各分包商信息进行处理，并将决策支持系统的评价结果作为是否长期合作的依据；其次，对各分包商表现进行再评价，并将评价结果作为以后选择和再评价的依据。同时，通过评价，还可以将评价结果作为对分包商进行奖惩的依据。
4）实行动态管理
在评价的基础上，对初次合作的分包商，如果评价合格，原来在分包商库的，则继续留在分包商库中，原来不在分包商库的，则增加到分包商库中；如果评价不合格，则从分包商库中删除，在以后的工程中不再录用；对多次合作评价比较好的分包商，以后可较放心地使用。事实上，一旦分包商与总包商建立了长期的合作伙伴关系，成为多次博弈，必然谋求长期利益，双方会自动趋于选择合作策略，减少冲突发生，实现双方共赢。
4、对总承包商应用动态联盟的建议
1）遵守法律法规
在前面虽然分析了在现行制度下，总承包商采用联盟伙伴关系进行项目管理是不违背现行法律法规的，但并不表示可以违反现行法律法规关于分包的规定。不能将工程分包给不具备相应资质条件的分包商，更不能违法分包、非法分包，牺牲工程质量，破坏施工安全，侵害社会利益。
2）签订完善的分包合同
虽然总分包商建立的是一种联盟伙伴关系，但是在具体工程中，双方要签订一份完善的分包合同。在分包合同中，明确双方的责、权、利，只有在合同中对双方进行合理分工，这样才会有真正的平等的合作关系。为了保持长期联盟，双方不仅要深刻地理解各自在总分包关系中的角色和责任，而且还要详细准确地把它通过合同描述出来，使总分包商在合同的履约过程中能真正做到有据可查，减少不必要的争执。
3）防止分包商跳槽，建立激励机制
在总包商选择分包商的同时，分包商也会选择总包商，其实是双向选择。联盟模式在很大程度上是一种知识的融合、创新与物化，组织内知识的共享与学习将会极大的影响整体效率，组织成员之间外显知识与内隐知识共同传递与交流。总分包商在长期的合作过程中，无形中分包商会从总包商那里获取技术，管理水平、技术水平会相应提高，如果“翅膀硬了”，其经济利益如长期得不到实现，不但信用无从谈起，而且可能会跳槽。未来的竞争不仅是施工管理、技术的竞争，拥有“稳定、高效”的分包商队伍是总包商核心竞争力的重要体现，因此，在总包商与分包商关系的处理上，双方合作的最佳原则是“与分包商共赢”。建立激励机制，对于优秀的分包商，总承包商可以在合同价格之外，根据合作的年限和长期的盈利情况设定一定的“奖金”。
4）建立信息资源共享和高效协调机制
为减少或避免由于信息不对称而导致的逆向选择和道德风险，作为盟主的总包商应与分包商之间建立信息资源共享和高效协调机制，有利于减少冲突发生，促进合作。总包商可以在内部或分包商中聘用一些管理人员作为兼职的“协管员”，掌握分包商的动态，加强总包商内部以及与分包商之间彼此的沟通和联系，防范信息不对称风险，实现双方共赢。
5、结论与展望
在工程总承包模式下，总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理能力，是总承包企业核心竞争能力的体现。现阶段，以总承包商为盟主，以专业分包商和劳务分包商为伙伴，在总分包商之间，建立长期的联盟合作伙伴关系，弥补技术、人力、设备、资金等方面的不足，扩大经营范围，化解和分担市场风险，减少交易费用，按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益，达到总分包商共赢。
如何建立联盟分包商选择评价指标，根据评价指标建立数学模型，对分包商进行绩效评价以及根据评价结果设计相应的治理结构，还有待于进一步研究。
参考文献：
[1]李维芳。建立建设工程总分包合作伙伴关系的分析[J].建筑管理现代化，2006，87（2）：49-51.
[2]宋金昭。动态联盟在建筑企业中的应用研究[D]. 硕士论文，西安：西安建筑科技大学，2004.
[3]李世蓉，王德兵，李建春。建筑行业中动态联盟模式应用探索[J].价值工程，2006（7）：126-129.
[4]贾平。企业动态联盟[M].北京：经济管理出版社，2003.
[5]王国顺，周勇，汤捷。交易、治理与经济效率-0.E.威廉姆森交易成本经济学[M].北京：中国经济出版社，2005.
[6]王雪青，魏喆。工程管理Partnering模式中信任机制的博弈分析。天津大学学报（社会科学版），2007，9（1）：15-18.
（来源：项目管理者联盟 作者：尹红莲 王卓甫 徐光瑜）
