摘 要：随着国内铁路工程建设投资日益增大，铁道部大力推行工程总承包建设，传统的工程项目管理模式已难以满足铁路工程的建设规模的需求。本文通过对铁路工程建设特点的分析，按企业项目管理的思想，围绕企业的战略目标，采取多项目管理模式，开发、设计一套可实际操作的铁路建设企业的项目管理体系，整体提升国内建筑企业的项目管理能力，以应对国际工程承包商的竞争。
关键词：施工总承包 企业项目管理 多项目管理 项目管理体系
1、引言
2006年至2010年期间，中国将投资12500亿元人民币，建设1700KM新线，其中客运（高速）专线主要有：武广、京沪、京广、京哈、沈大、陇海等。现在，整个国内的铁路建筑企业面临着前所未有的发展机遇，同时也面临着巨大的竞争压力。如何以灵活的、快捷的方式应对21世纪的机遇和压力？如何增强企业的整体应变能力？美国著名学者Tom Peters 和David Cleland认为：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键”。虽然项目管理起源于建筑工程项目，但国内承包商对现代项目管理研究和应用较少，这使得建筑承包商的管理能力与战略目标相比严重滞后。
国家建设部在建市[2003] 30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》明确提出：具有总承包资质的企业开展工程总承包业务，应建立项目管理体系。2006年建设部又修订了《建设工程项目管理规范》，该规范首次从建设业主、承包商两方面的阐明了项目管理体系，这说明国家已经制定了建设工程项目管理体系的标准，大力推动企业建立项目管理体系。在这样的背景下，国内的建筑商提高国内建设施工企业的项目管理能力，建立企业的项目管理体系，成了企业提高竞争能力，夺取市场主动权的必由之路。
2、传统的工程项目管理普遍存在的问题
国内建筑企业的项目管理仍属于传统的、经验的项目管理，项目经理普遍受传统建筑管理模式的熏陶，处于经验管理阶段，喜欢亲力亲为；从系统的项目管理来看，仍属于单项目管理，而多项目管理是一片空白。项目管理存在的问题主要表现在：
2.1企业层面
在企业层，主要是缺乏一个使所有项目都能成功的组织环境和平台，具体表现如下：项目管理在企业层和项目层分隔，缺乏作用效果；项目缺乏有效的资源分配机制；项目缺乏规范统一的成果评估体系；项目缺乏系统有效的知识积累和共享机制。
2.2项目层面
在项目层主要是缺乏系统的项目管理体系，具体存在的问题如下：
（1）在项目实施管理方面存在的问题
缺乏明确的项目管理职责规范；缺乏明确的项目管理流程；缺乏系统的项目实施信息反馈和跟踪机制；缺乏以分部分项工程为单位的成本管理；缺乏有效的项目质量控制和评估的体系；缺乏有效的项目进度控制体系。
（2）在项目组织、人员和管理控制方面存在的问题
缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系；缺乏员工培养和激励的机制；缺乏高素质的项目管理人员队伍。
（3）在项目支持工作方面存在的问题
缺乏有效的项目管理和沟通管理；缺乏使用有效项目的项目管理工具。
3、企业项目管理体系
3.1项目管理体系
体系是指构成特定功能的各要素的集合，而项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合。项目管理本质就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。由于不同类型项目的过程的差异性很大，通用的、适合于所有项目的过程与相关的管理技术也是抽象的。在组织实际的项目管理体系建设中，必须将这些管理技术与项目管理过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。实际上，项目管理体系既涉及项目管理流程与规范、又涉及组织机构设置、角色与职责。宏观上讲项目管理可以划分成项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等）。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。
3.2企业项目管理
企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM），就是在“管理整个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的方法来计划、组织、指导和控制企业的资源，从而实现企业战略的管理方式。其实质是“整个企业范围内的项目管理”，包括了企业的日常任务的管理，其核心是“多项目管理”，其指导思想是“按项目进行管理”，企业项目管理一般指的是对企业内部所有的项目进行管理，即多项目管理。
3.3项目管理手册
企业项目管理体系的成果是企业项目管理手册和企业项目管理操作手册。
企业项目管理手册具体包括：项目过程控制总体思路（包括企业项目实施策略、项目各阶段控制思路及过程控制方法等）；输入和输出的要素（包括数据和信息、计划和报告、风险及可以交付的成果等）；过程控制（包括工作流程，工作方法、操作规则和作业指导）；职责（包括职能部门和角色对项目阶段和实施步骤的贡献）。
企业项目管理操作手册是项目层面项目管理的重点，主要涉及项目操作流程体系设计、项目管理的标准模板的建立和项目管理方法工具的应用。企业项目管理操作手册是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的各个方面，通过各种流程与表格执行单项目管理。
4、福厦线某施工总承包企业的项目管理体系设计思路
某铁路建设公司为满足战略发展需要，在现有的人员和设备的资源约束下，走工程总承包和项目管理承包的道路，急需建立施工总承包项目管理体系，从而提高企业的核心竞争力。受该公司委托，在福厦铁路项目部设计实施项目管理体系。承建的项目为新建站前工程，里程长70余公里，造价近20亿元，施工项目包括区间路基工程、站场路基工程、隧道、桥梁等专业工程。
4.1项目管理体系设计规范
拟建立的项目管理体系必须符合国家政策法规、必须符合建设和铁道行业的标准规范、必须符合理论联系实际、必须符合科学管理的原则。为符合以上原则，采用的设计规范包括：国际标准化组织ISO10006《项目管理质量指南》标准；国际标准化组织ISO9001：2000《质量管理体系》；中华人民共和国国家标准GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》；现代项目管理体系模型与知识体系；该铁路建设公司的现行的有关规章制度。
4.2项目管理体系设计步骤
项目管理体系的设计步骤按调研访谈、设计实施、发布运行三个阶段实施。
第一阶段：调研访谈。先进行初步的调查，分析铁路建设市场发展对公司的挑战，了解公司现行的项目管理状况，评估公司现行的项目管理的绩效水平，比较分析与主要竞争者间的优劣势。再进行深入的分析，明确对项目管理体系的具体要求，分析建立标准化、系统化的项目管理体系的基础，分析项目管理体系实施的可行性。最后对调查项目管理中存在问题与现象，通过建立项目管理体系，有重点、有目的、有针对性地解决公司目前现存的问题。
第二阶段：设计实施。设计实施的关键是明晰该铁路建设公司项目管理的特点（行业特点、项目生命期等），确定项目管理的实施策略（组织策略、考核评价策略、授权策略、资源配置策略以及项目支持策略等），构架项目管理手册总体架构（文件结构、文件名、文件指针等），确定项目实施限定条件（行业规范、操作规则等）。
第三阶段：发布运行。项目管理体系需经过发布试运行、运行及持续改进的过程。此阶段的主要任务是培养并建立组织的项目管理综合能力，使组织具有良好的造血机制，以便能应对风险和持续改进。
4.3项目管理体系设计内容
企业项目管理体系可以分为五个结构层次：项目管理的总体目标和原则、项目管理的重点关注领域、项目管理的组织结构、项目管理的流程和方法和项目管理的控制体系。从建立企业项目管理体系的角色分工来看，前两项由企业决策层负责，主要依据是企业的经营战略，以及市场环境因素。后三项由项目管理人员、专业技术人员或者服务人员来共同制定。
要构建公司的项目管理体系，必须要创建一个适合对项目进行管理的组织环境和业务平台。在公司中，只有成功的项目才是公司发展的推动力，而日常的运作只能维持公司正常的运营。要提高项目的成功率，在项目管理体系模型的设计过程中，必须根据公司的实际和发展的需要，既要确定好对项目形成有直接影响的组织环境的各级管理组织，又要确定好对项目管理有直接影响的业务平台的关键管理要素，这样才能形成一个对项目进行管理的责任矩阵。在这个矩阵图中，纵向表示的是对项目形成有直接影响的管理组织，横向表示的是对项目管理有直接影响的管理要素。具体如下：
根据创造项目产品的立项过程、设计过程、采购过程、施工过程、开车过程，同时根据项目管理的启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、项目收尾过程的特点，在项目管理体系模型的设计中，按项目决策层、项目控制层、项目管理层、项目执行层四个层次来构建项目管理体系的组织架构，对应负责项目决策管理、多项目管理、单项目管理和项目执行管理。由于对一个项目的管理，将会涉及到对项目的综合、范围、时间、费用、质量、人力资源、采购、沟通、风险等九方面的管理，而这些管理同时又融合在对项目有直接影响的组织、目标、过程、实施、信息的管理过程中。因此，在项目管理体系模型设计中，确定组织管理、目标管理、过程管理、实施管理和信息管理这五个管理要素作为项目管理体系的要素管理。而与五个管理要素与四个组织层次相对应又可以细分为二十个具体的管理内容，这些就是项目管理体系要控制的主要内容。如：项目管理委员会、项目支持办公室、项目经理、项目团队、公司战略目标、多项目目标、单项目目标、项目子目标、项目管理方针、项目组织过程、项目管理过程、项目子过程、项目分析决策、多项目管理、单项目管理、项目执行、多项目决策支持、多项目管理支持、单项目决策支持和工作填报。项目的管理内容与项目的组织架构、项目的要素管理相对应，形成某铁路建设公司的项目管理体系模型。项目管理体系模型和内容如下表1-1所示。
5、项目管理手册
根据上述设计思路，拟建的某企业的福厦线项目管理体系，主要文件是项目管理手册。项目管理手册的支撑文件由项目管理制度、项目管理流程、项目管理作业指导书、项目岗位说明书四部分内容组成。具体见下图1-1：
6、结束语
项目管理体系的建设是一个逐步发展和完善的过程，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目管理经验的积累，逐步提高公司的项目管理能力水平，注重完善改进项目管理信息系统，进一步加强项目管理体系建设，最终提高项目管理绩效，促进企业的可持续发展。
通过建立和实施企业项目管理体系，可彻底改变国内建筑企业的项目管理的落后面貌，能提高企业的整体应变能力，从而能提高企业的核心竞争力，可应对国际承包商的竞争。
参考文献：
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[5]胡德银.论建立工程项目管理体系[J].建筑经济.2003(248)
（来源：项目管理者联盟 作者：马宏伟 谭云生 贺国海）
