进入北京电子城IT产业园B1厂房项目工地的时候，正有另外一家建筑企业的参观团前来观摩学习。在大型建筑公司中，内部各项目之间的交流学习是很常见的，但一个不属于国家重点建设项目的普通工程能吸引另一家同行企业主动前来取经，这种情况并不多见。
竞争机制提升管理水平
建筑面积56651平方米的B1厂房项目是北京城建建设公司在电子城IT产业园承建的重点工程，虽然甲方在合同中对施工质量的要求是达到合格标准，但项目部从开工伊始就给自己定了个更高的目标——争创长城杯。
刚刚三十出头的项目经理王爱国毕业于建筑学院，虽然搞技术抓生产是专长，但最令项目部员工叹服的却是王爱国的管理能力。然而，对王爱国主动将施工标准从合格提高到争创长城杯，却有很多人不理解。曾有人说，工程要想争一个鲁班奖，造价就要在正常水平上提高30%，争一个长城杯，也要多投入不少成本。在建筑企业普遍面临微利困局的形势下，王爱国为什么要自己跟自己过不去？
王爱国用实际行动解答了这个疑问——工程建设，提质不一定非要加价。在一定的范围内，质量提升完全能够凭借过程控制来实现。
王爱国的帐算得很精，找一家劳务公司虽然省事，但合作的过程中却没有比较和竞争，积极性很难调动。最后，经过一轮轮的考查，王爱国选择了河南长顺和安阳诚成两家劳务公司。他把项目部的管理人员也均衡地分成两个小组，各自带领一支施工队伍，对外共同抓生产，在内部却自然而然地形成了竞争机制。你那边的材料码放整齐，我这边就把下脚料也分类清理；你的误差是5毫米，我这边就要控制在2毫米之内；你施工速度快，我进度比你更快……每个月，项目部都要对两支施工队进行考核评比，对优胜队予以奖励，这大大调动了施工人员的积极性。
成本控制确保提质不加价
质量标准从合格提高到争取长城杯，很难想象，B1厂房不仅没有让甲方追加资金，项目还依然处于盈利状态。取得这个了不起的成绩，全都得益于项目部严格的成本控制。
B1厂房单层面积大，塔吊设在楼基的任何一边，吊臂都无法伸到楼基中心，这也就是说，至少要在地基外围设三台塔吊，才能保证不存在吊装盲区。但经过一番考查论证后，项目部结合B1厂房自身的结构特点，决定将塔吊设在厂房内部，施工完成后再拆除。这样，每台塔吊作业的范围都扩大了一倍，只要两台塔吊就可以满足施工需求。虽然拆除塔吊要花费5万元，但却因此减少了一台塔吊的费用，一下子就节省了30万元。
一般的建筑在挖基坑的时候都采用整挖整填的方式，一座大楼的基坑通常就是一个巨大的深坑。但B1厂房却创新性地采用了独立柱开挖的方式。基坑占地的区域内，施工人员挖出一个个横截面积4.8平方米的独立柱，独立柱之间间隔的土方因为不影响地基施工就不用挖出来了。这样，挖土和填土的数量都比原来少了30%，少挖的土方大约7000立方米，不仅节约了挖掘的人力，也节省了20万元的成本。不仅如此，降水阶段渗出的地下水也被项目部储存起来用于冲厕所、路面洒水，一下子又省出了5万元。
项目部成本控制成效最大的一块是钢筋施工，通过放样控制，钢筋损耗控制在1%之内，一下子就节约了90万元。除了这些大块的资金节流，就连硬化施工现场路面这样琐碎的事，王爱国也经过了一番考量：厂房北侧的道路经常有运输材料的车辆进出，硬化宽度设计为5米，而厂房南侧的道路使用率较低，路面硬化3米也就够用了，这样，又可以给项目部节约几千块钱。
责任二字诠释驭人之道
从项目部成立的那天起，王爱国就制定了赏罚分明的奖惩制度。施工达到长城杯要求，每平方米奖励外施队5元钱；工地达到文明现场要求，每平方米奖励外施队3元。从工程开工到结构封顶，项目部的工人几乎都拿到了自己的那份奖金，但却没有一名员工交过罚款。对此，王爱国有自己的解释：对优秀的员工进行奖励，其实就等于对个别落后的人进行惩罚了。扣罚员工一两百块钱，对项目部来说没有太多意义，但对员工个人而言意义就不同了。交罚款不仅关乎员工在同事面前的尊严，对个别家庭比较困难的员工来说，可能还会带来生活困难。
因为这份体恤，项目部的员工也更加信服王爱国。在人员管理方面，有人说王爱国把手下的每个人都放在天平上称过了，调兵遣将，人尽其才。也有人说王爱国对心理学研究颇深，能抓住员工心思，让大家心甘情愿地为项目付出。但在王爱国眼里，项目部的人员管理与其说是一种驭人之道，倒不如说是对同事、对战友深深的责任感。王爱国说得最多的一句话就是“要对得起甲方的信任，对得起公司的嘱托，对得起手下跟我吃苦流汗的兄弟”，在他心目中，必须要把甲方、公司和项目部所有成员的利益捆绑在一起，这样大家才能心往一处想，劲往一处使。要想共赢，唯有把工程干好。
也正是有了这种集体凝聚力，B1厂房项目部的每一个人都在以积极的心态为项目尽一己之力。在保证安全生产、工程质量的前提下，B1厂房工程主体结构在今年7月1日如期封顶，不仅顺利通过了结构长城杯的二次验收，还被确定为北京市工程建设质量管理协会的观摩项目。
（来源：中华建筑报 作者：沈志晶）
