工人主观能动性需要管理者“想”和“做”来激发
现在谈这个问题一是过时了，因为离事情的经历已近半年时光了，二是话题太陈旧，因为从经验管理向科学管理迈进至今，大家都熟知沟通和现场细节管理的重要性。但是我还是要说说关于野外建筑工地细节管理的一些情况，第一，毕竟是自己的亲身体会；第二，从与自己朝夕相处近2个月的工人们的嘴里得知，由于忽视管理上的一些细节，而影响到员工的主观能动性发挥和直接加大了施工成本的现象太普遍了。
在上海地铁轨道8号线待了近2个月，让我感触很深的并不是工作的艰苦，身体的劳累，毕竟是建筑行业，野外的艰苦环境在所难免，施工的难度也可想而知，无论饮食、住宿，都不能跟别的行业企业一并而论，也不像在家里那么的自由。我所感触很深的是它的管理，各个部门的协调，员工的意见等等主观方面的因素。
思想政治工作经常讲要充分发挥人的主观的能动性。这句话说起来很简单，也很好理解，可以说每个人每天做的每件事都是在发挥主观能动性，说的简单点充分发挥主观能动性就两个字：“想”和“做”。
想到了某些情况然后自己去落实并完成这就叫充分发挥主观能动性。意思很简单，但是真正做起来就比较困难了，可能由于各种原因，使得我们大多数人只能想到而不能做到，或者由于惰性的缘故，使得大多数人想是想到了，客观上也不存在什么障碍，但就是不去做，或者是根本就没有想到，那就更谈不上去做了。我们往往把第一种情况比喻成不切实际，或者异想天开，白日做梦之类。而把后一种情况往往比喻成懒惰成性，不踏实之类。最后一种情况我们就直接归为无头脑了。
无论何种原因，作为一个人，就必需要思考。而相对于基本上都需要通过“动手”才能完成工作任务的建筑业，发挥人的主观能动性就显得尤为重要了。毕竟，绝大多数工作都是要通过劳动者积极主动地“动手”才能完成任务。而一个好的想法一旦付诸实践，其能量同样是不可低估的，能改善项目或企业的施工效率，降低施工和管理的直（间）接成本，提升项目或企业的竞争力，使得在同行业竞争中占取更大的优势。
但是，如何充分发挥人的主观能动性呢？这是一个很大的话题，也是一个比较难以入手的问题，但又是一个最简单的问题。现实生活中，最简单的，就是最直接的，也往往是最有效的。这就好比两个人比武，一方使用的招式很多，很花招，但另一方使用最简单的招式却能命中要害。在工程十分紧张的施工期间，从最简单的问题着手去解决问题尤其重要，比如工人的生活问题。其实工人们对工地生活上的要求并不高，因为大家都清楚，长期的、流动性的野外露天作业，环境条件又能好到哪去呢？但是作为领导，或者作为管理者就不能这么想，要充分发挥工人们工作的主观能动性，有可能你的一个细小的决定就会使工人们的积极性得到鼓舞，那么很有可能整个工程的施工进度就大大的缩短，而质量也会得到提高。而没有想到这点的往往工期就会延长或者就算是预期完成也会觉得这个工程干起来太费劲了。
我在上海地铁8号线工地打工期间就很明显的感觉到了这一点，七八月的上海，本来就酷热难当，加上工人们长时间地野外作业，使得人们感到酷热难耐，工人们对喝水的需求就自然而然不断上升，最起码的在酷热的环境中喝上一点水对人不断消耗的体能也是一种补充，无疑好比是一个加油站。
当时，我所在的施工队承担着露天地里安装立柱、吊弦和承力索等施工重任。天气热得要命，每天一清早就上工地，直到12点才下班吃饭，吃完饭又匆匆忙忙地赶到工地继续施工作业。头顶烈日，大家口渴得嗓子眼里直往外冒火，但是每个人又都没有水壶，即使有，也只是个别人。施工间隙，工人们能够喝上一口水，真的成了一种奢望。我们的队长看在眼里，急在心上。于是就向项目部反应，能不能给每个人发个水壶。毕竟施工队的人也不是很多，而且这种要求也合情合理。时间一天天过去，大家盼水壶胜过了盼望发工资。一直到8月底，才见到水壶。以至于工人们对项目部的意见很大，过了好长时间，大家还在互相抱怨抱怨以示心里平衡。
事虽然很小很小，但对大家印象十分深刻，给现场施工的工人们发一个水壶怎么就那么难呢，是时间紧张，没有人去买？或者是从节约成本，减少非生产性开支的角度考虑，要节约每一分钱开支？或者非要经过职工大会表决才能决定是否能办？可能有些难处，但是这并不是个什么大不了麻烦的事，对于项目部来说，这点钱并不算什么，一个水壶才多少钱？估计一个也就几元人民币，整个施工队的员工也就50来人花又能花多少钱呢？就这样一直拖了2个月后才到真正落实到位。
尊重工人感受和现场实际就是注重生产力
平时，我们经常讲细节影响和反作用于整体，一点也没错。在上海地铁工地务工，由于是在高架桥上作业，项目部难免要请到吊车，需要吊车来配合人工立杆柱。有一次，项目部特意给我们队租了2天的吊车，帮助解决高空吊立杆柱问题，紧张劳作了一天，在大家准备下班的时候，工人们突然接到通知：利用吊车还在现场的机会，晚上加班立杆柱到11点以后才下班。
在我们工地，租用吊车从早晨8点出发时间到下午6点为一天（用司机的话讲叫“一个台班”）。超出规定时间如果晚上要继续让吊车加班，人家就要按照有关规定重新按台班计费了。施工现场负责人为了能多争取些使用吊车的时间，让原本需要两天时间吊车才能吊完的任务量，通过延长劳动时间，让我们继续加班到晚上11点，配合吊车师傅和吊车，在一天之内吊完。工人们和吊车师傅当时就炸开了锅：高架桥本身离地面就高，接杆本身就要人站在桥边上，危险性本身就很大，加之施工所在地位于郊区，夜晚施工，施工现场灯光又不是很好，连续作业十几个小时，工人们普遍精疲力竭，而且还是距离高压线的位置比较近，其危险性可想而知，这是安全方面。另外一个方面，租吊车的价钱。如果要继续加班干，人家吊车师傅也不会按一天的台班计算，并不是说从早上6点钟出车，一直到晚上11点钟还是收一天的钱。其实，租用吊车的费用支付规矩和立杆柱一样，各有核算定额和经营管理规矩，有按工时计算，有按台班计算的，有按完成定额数量计算的。无论是租赁他人的机械车辆，或安排劳动力，或通过市场配置施工现场所需的其它资源，首先要知己知彼，心中有数，弄清规矩或规律，而不是不顾实际，不尊重规律，为了片面地追求工期进度或成本，而不顾其它。
经过一番争论和调解，现场负责人最后还是同意工人们和吊车师傅的意见，第2天继续接着施工。
实际上，无论何时何地承担何种工程建设任务，作为施工队伍永远处在工期高度紧张、竞争高度激烈的最前沿，时间和工期永远都将显得最为重要。然而，无论时间和工期多么重要，都不能以牺牲员工的安全或冒险施工为代价，也不能无视经济规律、自然规律和客观规律。在这里我们就该多想下，考虑工人的感受，毕竟冒险施工是拿工人的生命开玩笑。任何问题应该首先想到员工，其次再是事件本身。平时，我们所讲的无论办任何事情都要坚持以人为本和科学发展观就是这个意思。
无论做任何事情，组织工人们干什么工作，都必须尊重员工、必须把安全生产放在第一位，必须尊重经济规律和客观规律，只有把尊重员工与尊重规律和尊重实际，以及安全生产紧密地相结合，哪怕是再艰难、再困难的事情也好办。
科学调度的本身就蕴藏着潜在的经济效益
在施工现场，调度可是个十分重要的角色，透过调度看管理，透过调度看效率和效益，现场管理的学问着实很大。每一个管理细节都是一剂催人奋进的兴奋剂，每一个管理细节又都蕴藏着潜在的经济效益。
铁路（包括地铁）、高速公路建设工地施工战线拉得很长，一个项目的工程管段，少则三里五里，长则十里八里，而且是流水线式的作业，作业工人今天在甲地施工，明天就很有可能被安排到乙地却施工。在建筑施工现场，工程调度，是一个说大不大说小不小的部门，为什么这样说呢？在工程建设方面，打个简单点的比如，比如说安派吊车吧，哪里需要吊车就要往那派。再说厂家发往工地的工程所需要的钢材、电线、光缆和腕臂等货物，何时何地往何处，这些事情是调度需要操心的问题。施工现场人员的调整，这个地方的任务比较重，人手不够用，从另一个区间临时调一部分人过去支援，这也是调度需要了解和安排的事情。形象一点说，调度其实就像是一个传感器，物资部向他发出物资信息，什么时候哪批物货到了，调度就需安排要人员和车辆，什么时候送送货物，同时要派人把货物发到工地的哪个位置。
施工现场人手不够用了那是项目领导所要操心的问题，调度也只是接到项目主管的指示之后，履行一下传导的职责而已。大的事情轮不到他处理，小事没他又照样可以。但看似这么小、似乎没什么大用处的部门却又间接的或直接影响到了施工现场整体施工质量和施工的进度，以及现场施工管理成本。
从这个角度上看，可以说调度又是一个非常重要的部门。每天和施工现场联系最紧密的就是调度了，因为各个区间每天的工作量和工作情况，他都要收集整理记录汇报，同时，也是往现施工场跑的最勤的一个部门，它的重要作用显然是不言而喻的。
物理学原理里有这么一个说法，两个直接作用的事物所产生的力比间接作用所产生的力要大。现实中都经常遇到比如如果想要了解一个人，直接的彼此交流接触是最好也是最为准确的，如果通过第三方了解就大大不如前一种准确具体了。施工工地就是这样，施工一线需要了解上级的指令和下达的工程任务，而项目管理高层要了解施工进度和状况往往是通过调度这个渠道获取的，显然，调度就是个很好的沟通桥梁，它把两个间接的事物直接的联系了起来，就好象两条河对面上的人，对方都想要过去，这时候架一座桥，那么对面的情况就容易掌握了。
调度就是一座桥梁，它使得上下的联系更为紧密了。而它也构建了一个平台，施工一线的工人可以很准确地知道具体的任务是什么，那么工人自己的心里就有了底，知道自己该干什么，哪个环节比较苦，哪个该提前做准备。
我们经常说到调动工人的积极性，除了领导去施工现场了解情况，周末列会外，调度是带动积极性的重要部门，施工现场不可能每天都开会，领导也不可能每天都去现场了解情况，向物资部啊，技术部啊，工程部啊，它们本身下工地的机会就很少，只有一个调度是每天都要往工地跑的。正所谓近水楼台先得月，在除了它本身的工作外，还可以多和工人了解下别的情况，像现场工人对工作安排或生活有一些不满啊，有一些想法啊，有一些建议啊，都可以通过调度来说明。
我所在的工地其实有很多工作是项目主要领导所不清楚的，记得有一次高架桥上所需要的扁钢都堆在了桥下，大概有一千多根吧，项目部的领导让我们现场的工人人工去抬，那些扁钢每根都有5米长左右，都散乱地堆在一起，不用说抬它了，就是把它们抽出来都很费劲，况且还要抬到高架桥上去。我发现现场工人对这一安排很不满意。其实，这根本就是无用功，完全可以请一辆吊车把这些都吊上去，而且我们干这行的本来就需要吊车，不用担心资源的浪费，最后通过调度，领导们亲自来看了一下，终于发现请吊车是个省力的方法，于是就同意采纳大家的意见。
上面这是一个插曲充分说明了项目管理者的想法和施工现场工人做往往不一样。当然，也和他们了解情况的局限性有关，他们不可能每天都到施工一线来，不能及时发现施工现场存在的这样那样的困难或问题，制定一个大概的计划然后就交给下面的人去实施，具体到在实施计划的时候，出现一些当初没有预料到的困难，也不足为怪。因为项目主要管理者没有能够准确把握具体信息，这就一些坐办公室的人想当然地决策定方案。说来也是，施工不就是那一千多根扁钢么现场？有什么抬不动的？还需要请吊车？每两个人抬三根，几个人轮流，一个上午不就搞完了么。
这种想当然的想法，除了领导工作方式有误之外，调度缺乏工作积极性或工作不认真，也是一个重要原因，一个项目部至少要设置五六个部门，就是调度每天必须往工地跑，什么样的情况，什么样的困难调度最清楚。当然，仅仅是知道和清楚是远远不够的，最起码的，你要及时向项目主管领导及时反映施工现场所遇到到困难和问题，不然的话，项目领导不知道具体情况，工地上又不知道如何处理是好，提出来的意见又不能及时地向上反应，领导想当然的想法安排施工队去实施就会使工人有所情绪，明明最好的方法不用却要用最吃亏最无用的方式，会使得工人对项目部的安排产生不满情绪，因为工人是最直接的受罪受累的人。
这就是调度的问题了，它没能起到沟通的作用。我所在的工地就是这样，无论什么事情我们如果有比较更好的方法向上面说明的话都要跟来工地的调度说清楚，而他们认为，那不关我的事，我只是个调度，我也只负责调度，有什么事情跟领导说去……`在这里我想说一下，中国的任何部门都存在一种常人难已理解的想法，我曾在报纸，网上都看到这样一种情况，如果某个人要办理证件，那么他最起码要去十几个部门，如果出了问题，那么没有一个部门会认帐，它们都会说这不是我负责的你应该找某某去，结果每个部门都没有责任了，而当事人完全没了方向，他成了一个尴尬的存在，可能自己都不太清楚到底是哪国人了。我感觉到非常的不可思议，分的也太清楚了，我不是说分的清楚是坏事，但有些根本没必要去分的那么细，调度是一个部门没错，但它不是个单独的部门，整个项目部是一个整体，各个部门之间是有联系的，它不能单独的存在。“我只是个调度，我也只负责调度……”这样的说法很幼稚，很愚蠢。看起来加强联系，就是调度这个部门的精髓所在，向刚刚说的，如果调度能及时的把工地上所反应的难题向上层汇报，那么其实就少走了许多弯路，工人的积极性性就会有所提高。工人就会觉得领导采纳了我们的意见，看来还是为我们着想的，那么就会对项目部，对这个工程就有了一丝干劲。
调度的学问很大，虽然它不是个很起眼的部门，它的作用却也非常的明显，往往质量的好坏，效率的高低就取决与它了，我们常说，透过现象看本质，调度是一种现象也是一种本质，看到了调度就看到了本质，它是最直接能反映出本质的管理，管理者可以把它当做一门学问来对待，细细的研究它，你会品出一番风味来。
（作者：郑乐津）
