项目的提法由来已久，到目前为止，项目管理经历了3个阶段，上世纪50年代至60年代的初创期，70年代至80年代初的基本知识体系形成期，80年代中期至今的先进管理技术研究成熟期。
如今，项目管理在建筑业和军事领域运用非常普遍。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。学者和有关组织对项目有多种定义。项目管理国际标准ISO10006中规定项目为：“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在《PMBOOK（2000版）》中给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901定义项目为：“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务，即具有预定目标、具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织。”从这些定义可以看出，项目都有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。项目在一个企业内部，实际上可以看作是一个利润中心，一个相对独立核算的经营单位。
改革开放以来，我国建筑企业普遍采用了项目管理的方法进行施工，在项目管理上积累了很多经验，形成了一整套管理模式、管理程序、管理方法和管理技术。然而，具体到一个建筑企业或者一个单独的建筑工程项目，如何加强工程项目的经营管理，如何提高项目经营的利润水平，仍然是建筑企业必须面对的问题。
项目管理的关键是要加强企业对基层单位的管理和监管，主要包括三级管理。首先是企业对项目经理的监管，其次是项目经理对项目部的管理，最后是各管理人员对各工种的管理。在这三级管理中，企业对项目经理的监管尤为重要。
加强对项目经理的监管
项目部是一个相对独立的核算单位和利润中心，因此，企业给予了项目经理极大的权力。项目经理对项目认真经营可使一个项目扭亏为盈，对项目粗放管理也可使一个本该盈利的项目出现亏损。对前者，要依据合同约定进行奖励；对后者，要加强监管和审计，坚决依照承包合同由承担者承担一定的损失。加强对项目经理，尤其是对有潜亏倾向的项目经理的监管，是确保工程项目经营不亏损的根本。企业对每个项目经理的任命，都应该通过德、勤、能的全面考察，采用招聘、推荐、领导提名等方式产生。
与此同时，企业还应该加强对项目部的监管，主要是对各职能部门的管理，尤其是在经营方面的管理。在承接新工程的时候，必须交纳风险抵押金，以提高项目领导成员的风险意识，增加团队凝聚力，同时激发管理人员的主观能动性。对每个工程还应该有两级成本预测和后期审计监督，即投标时要有成本预测，施工进行到总工期的1/3时，要有实际成本预测，项目结束要进行审计监督。
最后，应该加强尾款的回收。工程利润少的时候，尾款往往成为一个项目赢与亏的焦点。一般情况下，如果工程施工周期较长，工程回款就比较难，此时加强尾款的回收就显得很重要。对于1年还不能回笼的工程款，应将其移交给企业清欠部门，或者依照合同诉诸法律。企业应该加强对留守人员和清欠部门的管理，应设有奖有罚。
提高项目经理的管理水平
强调项目经理在项目部的中心地位。按项目法规定，项目经理对项目全面负责。一个工程项目从搜集信息、参与投标、组织施工到工程竣工验收，是一个漫长而复杂的过程，项目经理在每一个阶段都起着一般管理人员无法替代的作用。竞争与风险同在，权力与利益并存。项目法施工是以项目经理为核心，由项目经理对投入本项目的人员、财务、机械、材料等进行统一调动和使用。
加强企业管理的学习。项目经理作为一个项目部的管理者，要在企业管理中承担着3类10大角色，即：在人际关系中起领导者、联络者的作用；在信息交流方面起监听者、转播者和发言者的作用；在决策方面起到了企业家、故障排除者、资源分配者的作用。行为科学基本理论中的需求层次论、双因素理论、期望值理论，都是项目经理在项目管理中应注意的问题。
提高项目经理的管理水平。一个项目经理在企业内部起着承上启下的作用。项目经理应该加强企业管理方面的学习，熟悉管理技能，合理运用管理方法，凝聚人心，带领员工与时俱进。
加强对各工种的管理
加强各管理人员的管理，首先要加强其责任意识。管理人员是企业中各种规章制度的执行者，管理人员的主观能动性决定了企业的各项规章制度在实际工作中的贯彻落实程度，所以提高管理人员的积极性、加强管理人员的责任意识是每个项目经理不可忽视的问题。建筑施工周期长，对环境的依赖和影响比较大，不确定因素多，这就要求每一个员工都要有责任心。项目经理要善于利用激励措施来调动员工的积极性、主动性和创造性。
同时，还要加大人事制度的改革力度。现代管理强调以人为本，企业要加强国有企业人事制度的改革力度，使每个员工通过德、勤、能的全面考查竞争上岗。一些大型企业已经采取了人力资源派遣制，对所有人员集中管理，按级别和类别造册归档，项目经理可以按照双向选择的原则，按需选用。项目经理应该与每个管理人员签订责、权、利相统一的聘用合同，明确各岗位的薪酬、工作职责和质量目标，用制度管人，奖勤罚懒。工程任务结束，多余人员应该由人力资源派遣部门重新进行调配。调动员工的积极性，树立员工的敬业精神，才是建筑工程项目经营管理的根本。
（来源：中华建筑报 作者：但杨敏）
