2009年的一场金融风暴席卷全球，给世界经济发展造成了危机，中国政府为保持经济稳定发展，加大了基础建设投资，这为施工企业也带来了千载难逢的发展机遇，但同时也带来了挑战，随着建筑市场竞争的加剧，许多建筑施工企业在全国各地，甚至在世界各地承揽工程，从而造成管理地域的跨度加大，随着施工项目的数量增多，管理幅度也在加大。由企业直接插手项目管理的传统模式，已经不能适应形势发展的需要。加大项目部的管理自主权，推行施工项目标准化管理，提升施工项目管理能力，对建筑施工企业至关重要。推行项目管理标准化，是提高项目管理水平切实可行的方法。
工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业生存和发展。加强项目管理，尤其是牢牢把握住项目标准化管理这个牛鼻子不放松，提高项目运行质量，是企业面临的重要课题。路桥华祥国际工程有限公司在推行施工项目标准化管理上进行了探索和实践，树立了工程建设企业新形象。在刚刚过去的2009年里，路桥华祥国际工程有限公司应对世界金融风暴，抓住国家加大基础建设投资机遇，以 “抓住机遇、紧密切入、深化制度落实、实现有效突破”的工作方针为指导，深入贯彻科学发展观，推进项目标准化管理，坚持规章制度标准化，确保工期，坚持人员配备标准化，精干高效坚持过程控制标准化，保证施工安全，坚持质量监控标准化，确保工程质量，坚持现场管理标准化，文明施工。巩固成果，实现突破，开拓市场，拓宽领域，增加企业积累，取得了喜人业绩。公司提前三个月完成了全年施工产值，提前超额完成全年开发额。公司在建工程合格品率、分项工程优良品率均达100%，安全、质量事故为零，在公路、铁路建设市场上树立了“路桥华祥”的良好信誉，为实现公司更高水平上的又好又快发展打下坚实基础，促进了公司持续发展。34种社会媒体发表198篇稿件报道了华祥公司及项目施工情况，扩大了企业知名度，提高了企业信誉度，为企业开拓市场发挥了积极作用。现在在任何一个网上，只要输入“中交一公局华祥公司”或“路桥华祥公司”搜索，都能看到有关华祥公司的报道，华祥公司成为了知名企业。
施工项目标准化管理是规范施工项目组织行为、提高组织效益的重要手段，从根本上提高管理水平、保证工程质量、改善环境质量、建立信誉、增强竞争力；是提高施工项目工作效率，树立良好形象的重要途径，是规范施工项目管理，优化资源配置，创造效益的重要措施。施工项目标准化管理是把项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。施工项目标准化管理的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。根据工作实践，笔者认为，推进施工项目标准化管理要做好以下七方面工作：一、要做好工程前期管理工作。工程中标后，要做好施工项目前期策划，首先组织有关人员对工程进行成本测算，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。以此管理模式对多项工程进行前期责任成本预测评估，充分做到对项目管理的有效控制，最终确保每一项工程不亏损、多盈利。其次，要按照以下几个原则择优确定分包队伍：一是分包队伍具备“三证”：营业执照、资质证书、安全许可证（二级以上）；二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力；三是要有永争一流、长期合作思想；四是要有讲信誉、顾大局、识大体思想。同时要建立劳务分包队伍档案，对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作：一是做到“三快”，即进场快、临建快、开工快，边临建边施工；二是分工负责，及时与甲方监理现场负责人取得联系明确有关往来操作，并要求“三交”，即交桩、交图、交地；三是要派专人同当地村组、地方派出所等联系，了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各部门支持；四是要组织技术干部进行审图、复测并将结果速返业主或总监，确认无误鉴证后，做好实施性施工组织设计。
二、要做好项目管理结构设计。施工项目结构设置应坚持扁平化、垂直化管理的原则。根据工程特点、难易程度、规模大小、时间长短等因素来考虑。人员要精干、机构要合理，一人多用、一专多能。要建立竞争机制，在企业范围内广泛地竞争选聘项目经理。要分工明确、定职定责、分工不分家，要以岗定人，一人多职，满负荷工作，做到小机构大服务。
三、要做好人员选择。选好一个项目经理可以扭亏为盈，否则本应该盈利的工程项目也会亏损。配置一个好的项目班子，应拥有高素质的技术干部及部室业务干部，有一支技术过硬素质较高的职工队伍。各成员要充分考虑其年龄结构、知识结构、专业结构等综合因素，做到优势互补、拾遗补缺、整体优化。要确保精兵强将上前线、优秀干部当指挥。项目经理应具有良好的政治素质，吃苦奉献精神，工作作风正派，为人正直，起到表率作用，特别在困难及重大问题面前能保持头脑清醒、忙而不乱、有礼有节；要懂得有关的专业知识；具有现代管理思想，创新精神；有高度的工作责任感，有很强的安全质量意识；要有敢于开展批评与自我批评的勇气和遇事敢负责任的精神；要有组织能力、协调能力、攻关能力、忍耐能力、外交能力、语言表达能力和顾全大局、服务大局精神。
四、要做好管理体系运行。要以工程项目为基本对象，建立一个相对独立又符合本项目特点的完善管理体系。采取项目经理负责制，并根据工程投资量大小、工程特点、工程地理条件，及单位实际情况来制定这个项目的管理体系，确定管理机构。在人事、财务及施工生产等方面形成垂直化管理，同时在设备物资管理上遵循统一化的管理模式，科学安排、合理调配，做到资源的有效配置。中交一公局华祥公司广西隆百高速公路No1-1标项目搞好管理体系运行，南盘江大桥0#块托架体外预应力等效预压、大跨径施工便桥施工技术与工艺等技术创新，取得了良好效果。在隆百高速公路第一阶段旱季大干劳动竞赛活动中、全线梁板预制及边坡施工质量、进度评比活动中、 2009年第一季度综合大检查评比中、2009年第二季度综合大检查评比中、2009年全线关键工程节点完成情况评比中均获得奖励，累计获业主奖励437 万元；《中国公路》、《八桂交通》、《百色广电网》等媒体多次报道了华祥公司隆百项目施工情况，提高了企业知名度和信誉度。
五、做好施工项目过程管理。一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制订相应职责及各项规章制度，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对上亿元重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按方案实施。五是每月 25日前后召开项目总结会议下达项目下月施工计划并技术交底，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制度。中交一公局华祥公司哈大铁路项目自2007年8月承建哈大铁路客运专线工程后，全面落实“质量、安全、工期、投资效益、环境保护、技术创新”“六位一体”管理要求，做好施工项目过程管理，以最快的速度适应铁路施工管理机制，建立以“架子队”管理模式为主的管理体系，健全了“十一大员”。积极开展“百日劳动竞赛”活动，提出“逢一必争，逢冠必夺”的进度目标，实行昼夜两班倒作业，最高达日完成产值118万元，这在建桥史上是罕见的，创出了“哈大速度”。该项目部获得了中交一公局“劳动竞赛优胜集体”、“文明集体”称号，在哈大高铁建设中树立了新的进度标杆。2009年7月，提前完工，获奖金45万元；2009年第20期《建筑》杂志以《“六位一体”为核心，标准化管理出实效》为题，2009年6月16日《中国高速公路》网以《在拉林河大桥建设中创造“哈大速度”》为题长篇报道了华祥公司铁路施工事迹。 2009年，中交一公局华祥公司以良好的施工企业形象，又承接了兰渝铁路12标工程施工任务，并在兰渝铁路项目在临建工作进行检查评比、开工点、迎检点进行检查评比中获得奖励30万元。
六、要做好评价体系运转。必须建立健全激励约束机制，实行双向包保责任制，用法律的形式界定各方的责权利。针对项目本身建立公司、项目两级考评体系。公司成立项目班子成员考评组，年底对项目班子成员从工期、质量、安全、环保、利润、上缴款、队伍管理等方面进行综合考评，有功则奖、有过则罚、奖以兴功、罚以禁过。坚决扭转管理不严、盈亏不分、优劣不论、奖罚不明的状况。路桥华祥国际工程有限公司加强企业管理，加大制度执行力度，2009年，成立了“亏损项目整治工作组”、“债权债务清理工作组”、“完工项目清算工作组”、“企业文化建设工作组”四个工作组，并迅速开展工作。公司健全项目管理与考核等制度，制定、实施了《项目经理部及项目经理考核办法》，进一步提高法律意识，强化合同管理，增强了项目员工的责任意识，提高了项目管理水平。
七、做好工程项目竣工管理及回访。要搞好内部业务资料整理，专人负责；做到工程竣工后，资料一次性交清，不留尾巴，给业主、监理留下良好印象；保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，并填写回访单；发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。
一个项目本身就是企业管理水平的综合体现，施工项目虽然结束，但好的项目以及贯穿整个施工流程的标准化管理和外在形象，就是一个永久的品牌，就是一个活广告，会赢得美好声誉。还可充分依托项目扎根基层的优势，在广阔的市场中，捕捉真实可靠的信息，开拓一个又一个新的“战场”。路桥华祥国际工程有限公司重庆奉云高速公路B21标项目部推进施工项目标准化管理获得了业主设立的全部奖项，实现了荣誉奖励“大满贯”。该项目部被重庆市交委评为“十佳诚信施工企业”，被共青团重庆市委、交委评为“青年文明号”、“优秀青年突击队”，连续两年被评为“先进施工单位”和“宣传工作先进集体”、“安全工作先进集体”，项目党支部获得 “先进基层党组织”称号、项目经理王庆成被授予重庆市“优秀青年建设者”称号，项目部书记王恩顺获得“优秀党务工作者”称号。2009年6月15日《中国交通报》以《腾飞之梦献给库区人民》为题长篇报道了奉云项目施工业绩，树立了工程建设企业新形象，赢得了新市场。
综上所述，推进施工项目标准化管理，必须以施工单位为“龙头”，各方同步实施，着力培育高素质的施工队伍，以现场管理为中心，过程控制为根本，建立完善的考核机制。通过扎实推进施工项目标准化管理，使施工项目管理基础更加扎实、施工行为更加规范、控制方法更加科学、队伍素质更加提高，树立工程建设企业新形象，让施工项目成为施工企业做大做强的基石，有效地促进施工企业持续发展。
（ 路桥华祥国际工程有限公司 常魁星 ）
