摘 要：项目经理制作为国际工程管理中通行的高效运行模式。本文从项且经理制的内涵入手，分析了项目经理制在工程管理中实施中存在的问题，并提出了相应的对策。
关键词：项目经理制 项目经理 激励
1、项目经理制的内涵
所谓项目经理制是由项目经理负责组建项目管理机构，并对工程项目实施从开工到竣工验收全过程管理的制度。其组织原则是“经理负责，全员管理，集体承包，风险抵押，单独核算，自负盈亏”。
项目经理制是当今国际先进工程公司经过长期探索形成的高效运行模式。它是针对特定的工程项目，结合工程的特点和范围成立由项目经理为核心的项目组，采用严格、规范、全面的组织管理体系对工程项目的全过程进行组织、协调、控制、监督，以提高工程质量，保证工程进度。项目经理制采用矩阵式的组织结构，打破了工程企业固有的部门之间的界限，项目经理部与各个职能部门交叉合作，共同完成项目目标，加强了部门间的横向联系，资源的重复配置实现了最小化，专业人员和专业设备可以随时调配，机动灵活，提高了资源的有效利用率，同时提高了组织的灵活性和应变能力。
2、项目经理制在工程管理中存在的问题
在工程管理中实施项目经理制，理顺了施工体制，解决了过去长期存在的纵向管理和横向部门的矛盾，推动了工程施工企业内部改革进程，实现了经济指标和管理水平的双突破。但是与此同时也暴露出一些问题。
2.1 缺乏对项目经理制的正确理解
项目经理制最大的优势就在于可以实现施工企业内部资源和人员的优化组合，实现动态管理，有效化解工程管理过程中人员流动性强，任务分散的矛盾。但目前工程管理过程中，缺乏对项目经理制的正确理解，造成项目工程部固定化，缺乏规范的管理，无法有效的进行生产要素的优化配置。
2.2 项目经理制实施流于形式
项目经理制的核心是建立项目经理部进行项目的统一协调和指挥，由项目经理部多数属于临时性机构，机构庞大，人浮于事，管理层、劳务层多元化，工作效率低下，使项目经理制的实施流于形式，实施缓慢，没有发挥真正的管理效果。
2.3 项目经理责权利不对等
目前对于项目经理的责任一般规定比较明确，但是对于项目经理的权利和利益缺乏明确的界定。由于责、权、利不对等，造成项目经理不能真正对项目负责任，严重挫伤了工作积极性，工作缺乏主动性，同时也缺乏对项目和企业经济效益的全局性考虑，把过多的注意力放在自己熟悉或者感兴趣的部门。同时由项目经理的权利受限，人力资源配置不合理，造成项目经理部成员的责任心、能力和稳定性不强，影响了各项工作的顺利进行。
2.4 项目成本管理缺乏有效手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理，没有真正体现“责、权、利”的统一，使得生产要素不能合理流动，难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。
2.5 企业制度不健全
工程施工企业实行矩阵式管理的企业，职能部门和项目管理层还处于磨合期，工作效率低下，管理松散，制度不规范，不能切实贯彻国家现行的标准、规范、条例等，违反建设程序，管理失控，造成施工项目管理混乱，质量无法保证。
3、强化工程管理中的项目经理制
3.1 全面推进项目经理制，规范工程管理
通过强化建立项目经理制，全面组织生产要素的优化配置的责任、权利、利益和风险机制，采用科学的管理模式，规范工程管理，以提高工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。因为项目管理是建筑业成为支柱产业的基石，是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，是建立建筑市场的突破口，是建筑施工企业能量和实力的体现，是建筑施工企业管理科学化、程序化和制度化并提高综合经济效益的最佳途责和任务，提前做好有关施工力量的合理搭配。
3.2 明确界定项目经理的责权利
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。项目经理自身能力的高低，对项目能否顺利完成十分重要。施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，是施工企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。
3.3 完善项目成本核算制度
实施项目管理必须坚持“企业是利润的中心，项目是成本的中心”的原则，合理划分企业与项目的职责权限和经济利益。项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，应用价值工程原理科学地降低成本，真正做到干前有预测，干中有核算，干后有决算。
3.4 协调好各层次之间的关系
坚持管理层与劳务层的分离，着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系，建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离，这是企业实施项目管理，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件，同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展，逐步使作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的企业组织形态。
3.5 强化项目经理和项目班子的激励和约束机制
建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制，它通过利益共享、风险共担，将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起，使之息息相关，从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性，保证项目管理的规范实施。
建立健全对项目经理和项目班子的激励机制，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面，要使项目经理和项目班子成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬。根据国家有关政策要求和企业实际，通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式拉开项目经理、项目班子成员与普通职工的差距，增强对经营管理者的物质激励力度。另一方面，应实行晋升职务、授予荣誉等反映经营管理者价值的精神激励，形成多元有效的激励机制。
总之，施工企业要在激烈的市场竞争中求生存、图发展，就必须加强施工项目的科学管理，不断完善项目管理，提高项目管理水平，为企业创造更多的效益。
（来源：项目管理者联盟 作者：罗率领）
