安全文化建设在工程项目上的实践与思考
摘 要：工程项目管理"一招先"的时代已经过去，仅凭单一进度、单一质量和单一的成本优势，很难满足市场和业主的需求。项目安全文化像一根线，将工程项目管理的各个单元和上下游相关方穿成一个耀眼夺目的项链。
本文一共分为三个部分，详细介绍了中冶天工宝钢冷轧薄板连退项目经理部（以下简称项目部）推行安全文化的实践与思考。
第一部分是案例背景。介绍中冶天工施工总承包的宝钢冷轧薄板连续退火工程的施工特点、难点。如何解答"工亡为零"的安全管理目标，项目经理部对现行安全管理模式的分析与预判。
第二部分是案例描述。按三个层次展开：项目安全文化外延视觉识别部分；项目安全文化制度执行体系部分；项目安全文化核心理念宣贯部分。
第三部分是案例效果与思考。该部分对项目部推行安全文化所产生的效果进行总结分析，并对安全文化存在的问题和改进方向展开了思考。
关键词：安全文化 工程项目
实践
一 【案例背景】
宝钢冷轧薄板新增连续退火机组工程是宝钢分公司"十一五"规划项目。该工程由中冶天工上海十三冶施工总承包。合同金额1.65亿元，工期25.5个月。
冷轧薄板连续退火机组是目前世界上最先进的冷轧薄板立式退火炉生产线，它的带速最快：
中冶天工上海十三冶首次承建冷轧连续退火工程，项目经理部在施工工艺、质量控制、工期把握上虽然有一定的压力，但是项目管理团队有着丰富的大型冶金总承包管理经验和技术支撑，并在"人、机、料、法、环"五个方面进行了各种方案的准备，对该工程按照合同要求顺利热负荷试车成功充满着必胜的信心。
然而如何确保"工亡为零"的安全目标，如何将该工程做成样板工程，如何按照科学发展观的要求形成工程项目、环境、人和谐发展的品牌项目却成了项目部必须解决的难题。
在多次项目安全策划会上，项目部认真分析总结了以往安全管理成功的经验和惨痛的教训，对外资企业如杜邦、BP、博世格等相关工程建设HSE管理和推行安全文化建设的相关做法进行了认真的研究和消化吸收，最终达成共识，决定导入安全文化建设、以综合治理的方式，实现工程项目"工亡为零"的管理目标。
二 【案例描述】
1、项目安全文化外延视觉识别部分
（1）项目视觉识别系统
安全识别系统是推行安全文化的第一步，是安全文化建设后续步骤的基础。工程管理人员、作业人员对安全理解的第一直观是从项目管理区域和施工区域的文明程度开始的，因而一个良好的、洁净的项目环境对于安全文化的推广至关重要。
企业视觉识别系统是企业文化最外延的部分，是企业价值观外在的释放。由于项目直接面对市场和客户，项目上的视觉识别系统其对企业的管理第一印象尤为重要与突出，甚至可以说是企业文化在项目部落实的基本反映。
企业视觉识别的策划、实施关键在于标准统一、始终坚持。项目部在项目开工之前进行了统一策划，施工围挡、大门、企业刀旗等均有明显的标准的企业标识。
项目部还将项目管理人员的着装和行为规范也作为视觉系统的重要组成部分。比如管理人员的着装必须做到"三紧"：袖口、领口、裤腿口；安全专职管理人员穿专用安全马甲、安全协管员穿专用协管员马甲，并根据责任和层级佩戴安全、环保管理袖标；所有管理人员佩戴上岗辨识胸卡。施工现场实行全场禁烟，并对违反禁烟及着装规定的管理人员严格的处罚。项目部传真纸、签证单、工程联络单等办公物品统一策划。项目经理部从各种管理细节、管理者自身的行为释放出一种信号：所有进入施工区域的人必须严格遵守项目部的规定。
实践证明项目视觉系统除了一些规范、统一的外在符号，最为关键的项目管理人员的行为规范，只要项目经理部经理认真执行项目制度并身体力行、率先垂范、积极倡导。项目部每一个人都是安全文化宣贯者，项目安全团队才能形成。
（2）项目大临办公系统
整洁、文明、舒适的办公大临设施是创造高质量工作的开始。项目部建立了统一的办公系统，按照规范施工区域实行了全封闭的围挡和门禁制度，所有人员未经安全教育不得进入施工区域。办公区域实行了地面硬化处理并配置了绿化，统一建设了安全电教室、休息室、吸烟室等，尤其是对现场卫生间进行随时保洁管理，确保现场卫生间文明、洁净无异味。其他辅助设施包括：办公区域地面硬化、绿化、五牌一图、自行车棚、生活垃圾桶、司旗杆等。
（3）施工现场标化系统、贯彻现场赢市场的理念：
项目部在文明施工组织与策划中强调标准化的统一与推行，并以安全作业指导书的形式对标准脚手架、标准马道、标准安全围栏、标准井架、临时用电设施、钢筋加工车间（棚）、木工加工车间、周转料具定制摆放、材料的定制摆放、施工现场平面统筹管理、现场排水、现场保洁、危化品处理、泥浆处理、工业垃圾处理、等均以《安全设施技术指导书》的形式加以统一，取得了较好的效果。
2、项目安全文化制度执行体系部分
安全文化的推行必须要有规范完善的管理制度作保障，管理制度是文化推行的依据和标准，对于安全文化的推行起着不可估量的作用。
根据工程项目的特点，项目部总结编发了工程安全准入"十九表、三证、一会、两交底"班组施工安全许可管理标准程序：
十九表：
（1）高处作业安全许可审批表；
（2）起重吊装作业安全许可审批表；
（3）临时用电作业安全许可审批表；
（4）深基坑作业安全许可审批表；
（5）拆除作业安全许可审批表；
（6）脚手架安装作业安全许可审批表；
（7）脚手架拆除作业安全许可审批表；
（8）井架安装作业安全许可审批表；
（9）井架使用作业安全许可审批表；
（10）井架拆除作业安全许可审批表；
（11）密闭环境作业安全许可审批表；
（12）有毒、有害、高温、高压区域作业安全许可审批表；
（13）连续作业安全许可审批表；
（14）夜间施工作业安全许可审批表；
（15）节假日作业安全许可审批表；
（16）单机（联动）试车作业安全许可审批表；
（17）退火炉烘炉作业安全许可审批表；
（18）生产区域作业安全许可审批表；
（19）煤气（易燃、易爆气体）区域作业安全许可审批表；
三证：现场准入证、特种作业证、动火作业证；
一会：班组班前会；
两交底：技术交底、安全交底。
"十九表、三证、一会、两交底"施工安全许可管理标准程序，其根本的原则是：
——所有进入施工现场的人员必须通过安全教育、身体检查合格、取得综合保险持现场准入证方可通过门禁进入施工区域；
——特种作业人员必须持有经项目安监站备案确认的特种作业证件方可施工；
——动火作业必须开具经安监站开具的动火证方可施工作业；
——所有危险性较大的作业和项目部辨识出的危险性作业必须经安全确认许可方可施工作业。
通过"十九表、三证、一会、两交底"施工安全许可管理标准程序，基本囊括了项目部施工全过程的危险作业，达到了只要是危险作业必须经过安全许可流程确认和现场确认，从消除物的不安全状态和人的不安全行为来确保工序安全。
3、班组实行"两长制" 与班组安全文化的培育
（1）制度重在落实，文化重在宣贯
班组作为基本单位，是执行安全管理制度，宣传安全文化的细胞。在安全文化的贯彻中，项目部特别重视在基层发挥作用，明确了班长安全管理的责任与权力，将安全文化传达到基层的组织，从而落到实处。
项目部推行施工区域以工长为第一负责人、施工部位以班长为第一负责人的基层"两长"安全负责制。
分包队伍进场必须以班组为基本建制办理进场审批和准入手续，进场后班组（班长）编入项目部安全管理体系，参加安全管理活动；形成总包项目部经理为标段第一责任人、专业承包经理为专业施工安全第一责任人、劳务分包工长为区域作业安全第一责任人、班组长为施工部位第一安全责任人的四级安全管理责任体系。
班长的任命由专业项目部认可，总包项目部安监站备案；为了对"两长"现场安全跟班管理进行监督，班长和区域工长均须佩戴不同样式的安全卫生管理者袖标。
班长是项目部最基层的管理人员，"两长制"通过明确班长的责任与权利，将安全文化较扎实的贯彻到基层，使底层的安全细胞得以激活。
（2）班长安全管理责任
a)项目部每天召开班前安全会，依照《一周作业危险源预知表》中辨识的危险源对策进行安全告知和教育；
b)随时纠正班组作业人员的个人违章行为；特别是作业人员习惯性违章，督促班组作业人员做好"工完料清"工作；
c)协助作业长、专职安全员办理班组作业安全管理程序：既"十九表"、"三证"、"一会"、"两交底"工作；
d)做好作业人员的考勤工作；
（3）班长安全管理权力
a)根据作业危险环境的程度由专业项目部确认并发放不低于100元的班长安全管理岗位津贴；
b)参加项目部每月组织的班组、作业区安全管理月度考核、评比和奖励；
c)列席参加项目部安全生产委员会议并有权提出安全管理建议和意见；
d)代表班组向项目部提出作业人员维权事宜；
e)有权制止和拒绝执行违章指挥；
f)有权对班组作业人员提出口头警告、罚款和清退建议。
（4）安全早会、天天读制度
项目部实行安全早会制度。早会由项目部安全经理组织召开，项目部各相关部室、专业项目部专职安全员、以及现场工长、班长参加。早会时间短，针对性强，对指导、督促当日危险作业区域的安全预防工作，起到了积极的作用。通过天天早会的制度的贯彻，使相关人员的安全意识得到了增强。一日之计在于晨，将安全会安排在早上，安排在施工开始之前，有兵马未动，粮草先行之意，促使相关人员在思想上重视安全，督促他们提高安全意识。
项目部统一设计制作班组安全管理资料挂袋，进场前对班组安全资料发放、交底、签收；过程检查；退场前班组安全资料回收、存档。统一发放班组安全资料挂袋和资料，很好解决了因班组作业的流动性和露天性资料不易保存容易丢失的问题，同时，对进场班组尽快了解、掌握项目部安全管理的各项程序、及记表式均起到了积用。
（5）组织编写《安全周报》
《安全周报》主要内容为本周主要现场安全计划完成情况；主要存在问题；安全隐患整改情况以及下周安全计划重点；一周安全、标化扣分考核情况。《安全周报》除发放到各项目部、作业班组以外，还通报各专业公司，以及上海公司主管领导和主管部门。得到的效果：情况通报、横向比较、齐抓共管、压力共担。
（6）安全业绩考核
宝钢分公司2006年对薄板连退工程月度安全考核扣分表
杜宗良）
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