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时间：2008-12-29
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核心提示：在企业管理中，管理工作受各种各样的主观、客观因素影响，管理问题琐碎而繁多，导致管理问题产生的原因也错综复杂。企业应该如何对如此琐碎繁多而又复杂的管理问题进行管理？著名质量管理专家戴明博士倡导的戴明环为企业管理提供了一套科学而有效方法。
什么是戴明环
戴明环又称为PDCA循环，PDCA循环认为质量管理工作必须顺序经过的四个阶段：计划（Plan）阶段，明确所要解决的问题或所要实现的目标，并提出实现目标的措施或方法；执行（Do）阶段，贯彻落实计划阶段提出的措施和方法；检查（Check）阶段，对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验；处理（Action）阶段，把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，吸取教训。
PDCA循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决班组或个人的问题。它的四个阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，PDCA循环具有以下特点：
大环套小环，小环保大环，互相促进。在PDCA的每一个阶段中又包含着一个PDCA的过程。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分，是上一级循环的落实和具体化。PDCA循环通过各个小循环的不断运转，推动上一级循环直至整个循环持续运转起来，从而把企业的管理工作有机地结合在一起。
PDCA循环每转动一周就上升一个台阶，犹如在“爬楼梯”。每经过一次循环，一些问题就会得到解决，质量水平就会上升到一个新的高度，就有了新的更高的目标，在新的基础上继续PDCA循环。如此循环往复，质量问题不断得到解决，产品质量和管理水平就会不断得到改进和提高。
PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
将PDCA循环引入企业管理的步骤
分析现状，发现主要问题
根据20/80定律，假如一个企业管理问题的类型有100种，那么，占管理问题总数量的80%的管理问题主要集中分布在其中20种类型中。所以，我们只要集中消灭占管理问题总数量80%的20种类型的管理问题，就可以获得八成以上的管理绩效。只要付出20%的代价就可以达到80%以上的效益。因此，我们需要对企业管理问题的现状进行调查和分析，找出当前哪些类型的管理问题对企业造成的不良影响最大、造成损失最严重，这类管理问题就是我们应该研究和针对的对象。
需要工作的内容：对企业当前一段时间内的管理上所有的存在问题进行普查，收集汇总，建立台账；建立合理的数据模型，对收集汇总的管理问题进行分类归纳统计，制作成直观图表，分析找出其中出现次数最多、造成经济损失最大的管理问题类型，确立为我们研究和针对的对象。这当中对问题进行恰当分类、建立合理的数据模型很重要，应结合企业实际情况，分类和数据模型应尽可能做到科学、合理。当然，也可以通过归纳统计，找出产生管理问题最多的职能部门，确立为管理改进的对象。但不宜将问题的责任追溯到员工个人，以免将改进工作变相成为对员工的惩罚，制造不利于改进的气氛。
进行调查的原则。对管理问题的现状进行调查，必须坚持真实、客观原则，对当前管理问题的收集汇总必须真实、客观，否则，归纳统计和分析就会不准确，所确立的研究和针对对象也就不准确，使紧接下来的改进工作失去有效性，无法达到预期的改进目的。
造成企业管理问题的末端原因
我们平常说对质量问题进行原因分析应从“人、机、料、法、测、环”（5M1E）六大方面入手，对企业的管理问题进行原因分析也类似。利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生问题的原因，可采用会议形式。
人的因素：从员工的管理技能、生理缺陷、心理行为、错误和组织能力、领导者的素质几个方面，分析这些因素是否对问题产生有影响。因此，人员是否符合上岗要求是十分重要的。
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资源因素：资源是企业管理的物质条件，没有资源就无法进行管理，资源的质量和数量是企业管理工作的基础，资源的质量和数量不充分，管理工作就不可能充分开展。因此，应针对企业管理需求，分析资源的质量和数量是否得到综合考虑，是否充分。其中，管理设施是否符合需求，状态是否良好应予考虑和确认。
管理方法因素：管理理念是否正确；管理制度是否合理、可行，是否符合企业实际情况，是否符合法律法规；管理组织机构是否与企业实际情况相适应；管理方法是否经济合理等等。这些都应进行综合分析。
环境因素：一类是物化环境，包括各项设施、硬件环境；另一类是人文环境，包括社会的、心理的人文环境，例如，适宜的企业文化、管理环境、工作方法、合理的管理制度将更有利于发挥人员潜能。应分析这两类环境是否得到有效控制。
寻找末端原因。我们要通过原因分析，对导致管理问题的原因进行追根溯源，找出末端原因，确立为我们控制的对象。根据质量管理专家的建议，对导致管理问题的原因进行追根溯源，一般应至少问三到五个以上的“为什么”，也就是说，我们对原因追根溯源，至少应追溯三到五个层次，努力查找深层次的原因。对原因追根溯源，切忌尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。要想使管理问题得到有效控制、竭止，就要“斩草除根”。如果仅仅是把长在地表面上的“草”割掉，“草”必然是“春风吹又生”。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
举个例子。1-问题：大部分员工上班随意迟到、早退（为什么？）←2-员工对劳动纪律管理制度中的有关规定不以为然（为什么？）←3-劳动纪律管理制度中有关的奖惩措施没有得到有效实施（为什么？）←4-部分高层领导经常带头违反有关劳动纪律，而人力资源部不敢进行处罚，部分认真遵守劳动纪律的员工也没有得到应有奖励（为什么？）←5-总经理默许高层领导违反有关劳动纪律，否决了对认真遵守劳动纪律员工进行奖励的费用申请。因此，“总经理默许高层领导违反有关劳动纪律，否决了对认真遵守劳动纪律员工进行奖励的费用申请”就是这个例子中的末端原因，是导致问题产生的最终根源，是真正需要解决的对象。而前面1~4项原因都只是表面原因，解决这4项中的任何一项甚至全部解决，都不能有效防止问题的再次出现；只有解决了第5项原因，才能一劳永逸。而且，只有解决第5项才是事半功倍的。类似第5项的末端原因才是我们要找的原因。
导致管理问题产生的主要末端原因
还是依据20/80定律，只有那些对造成管理问题是关键的、系统性、可控制的末端原因，才是我们需要控制的原因。因此，我们需要对分析出来的所有末端原因进行核实、判断，把造成管理问题的关键的、系统性、可控的末端原因确立为我们的控制对象。而那些对造成管理问题是次要的、偶然性的或我们不可控制的末端原因，则不是我们的控制对象，因为，如果对此类原因也进行控制，必然是事倍功半甚至劳而无功。
从上述三个步骤的思想方法可以看出，抓管理问题必须抓要领、抓关键、抓重点。“胡子眉毛一把抓”必然是千头万绪、无从下手，用“完美主义”来抓管理问题，面面俱到，不分管理问题的轻重缓急，其结果必然是失败的；只有持续改进才是科学、客观和有效的方法。我们暂时搁置余下的20%当前对我们不是影响最大、造成损失最严重的管理问题，并不是永远都不管，而是因为我们的人力、物力和精力有限，只能留到下一个PDCA循环去管。抓管理问题，就要抓那些只要付出20%代价就可以达到80%效果的问题，这是才我们应该掌握的。
针对主要末端原因，制定解决问题的控制措施
控制措施的内容应包括：为什么要制定这个措施？要达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？一般地，制定控制措施使用较多的也是头脑风暴法，常常也采用会议形式。制定控制措施应符合“SMART”法则，即应是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时间限制的，具体应注意以下几点：第一、针对每一项末端原因，一般应有一个以上的控制措施。第二、措施应针对末端原因本身，针对管理问题现象的措施是必要的，但不是关键。第三、措施应该对事不对人，措施的重点应该落在对如何消除末端原因上，仅仅有对管理问题责任进行追究的惩罚措施是远远不够的。提倡对管理理念、管理方法、制度进行更新、改进的措施，不鼓励对管理问题责任进行追究的惩罚措施。第四、措施必须切实可行，具体详细，有较强的可操作性。切忌口号、标语式的措施，应该杜绝“加强……”、“严格执行……”等类似措施；反对形式主义、走过场的措施。措施必须实实在在，真正落到实处。提倡多一些细微的日常改进措施，不鼓励运动式、一阵风式或大张旗鼓式的措施。第五、制定措施的同时必须同时落实措施的实施责任人、实施限期和监督责任人。没有明确实施责任人、实施限期和监督责任人的措施就是空头支票，无法兑现，往往是不了了之，就是执行了，也是打了折扣的。第六、措施应平衡相应管理问题的经济风险性考虑，既不提倡过分顾及成本而不愿意投入足够资源，也不提倡不计成本、“杀鸡用牛刀”而浪费资源。否则，就违背了对管理问题进行控制的初衷。
实施控制措施
制定了措施，落实了措施的实施责任人、实施限期和监督责任人，就应按部就班，相关人员各司其责实施措施，按所制定措施的要求去做。
实施措施应该注意的问题有：所有制定的措施必须切实、不错不漏地执行，必须杜绝打折扣执行甚至不执行的现象；对一些长期性的措施必须持之以恒，切忌“一年不如一年，一天不如一天”或“三天打鱼，两天晒网”的现象；对措施实施中所发现的存在问题，实施人员必须及时如实反馈，并由相关人员及时调整措施，再实施；维护既定实施限期的严肃性，措施必须在限期内完成，有合理理由延期的，必须经正式的审批；实施过程中，监督责任人员的责任必须到位，履行好监督职责，及时指正实施过程的不良偏差。
验证控制措施的实施效果
验证控制措施的实施效果，必须通过事实给予验证，而非主观的感观。这里所指的事实就是：措施实施后管理问题再次出现的次数、所造成损失与措施实施前的对比。所用的方法与“分析现状，发现主要问题”类似，就是对措施实施后管理问题的现状再进行一次调查，使用相同的分类和归纳统计方法，制作直观图表，与措施实施前进行对比。
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值得注意的是，一些措施的实施效果不能以随机抽查的某一次数据或一段很短时间内的数据来说明问题，必须以完整的数据或较长一段时间的数据来验证，以保证实施效果验证的客观真实性。
如果管理问题出现的频次和所造成损失明显比措施实施前降低，则说明措施是有效的；相反，如果管理问题出现的频次和所造成损失比措施实施前降低不明显甚至持平或反而上升，说明措施无效，需要重新分析现状、查找原因、制定措施和实施措施。
措施无效的原因往往有以下几种：现状调查不真实、不客观，存在虚假和主观数据，导致所指向的管理问题原因不准确，即措施的源头不准确；原因分析不彻底，尝浅辄止和浮在表面，找到的是一些表面上的原因，而非根源性的末端原因，导致制定和实施的措施只是一些表面措施；末端原因判断不准确，将一些对造成管理问题是次要的、偶然性的或我们不可控制的末端原因确立为控制对象，造成事倍功半、劳而无功；措施不合理，可操作性差；或措施片面对管理问题现象本身而非末端原因；措施配套的资源投入不足，或措施的投入需求过分昂贵，导致措施无法实施；措施对人不对事，片面强调对管理问题责任的处罚，而非如何对问题进行改进；措施执行不到位，实施责任没有切实地得到落实，拖延实施，或监督人员职责履行不力，造成措施没有得到切实执行；数据模型或抽样不合理，无法正确反映管理问题的客观真实情况，导致数据分析不正确；重新分析现状、查找原因、制定措施和实施措施应从上述原因入手，对各个步骤进行修正。
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把成功的经验总结出来，制定相应的标准
对经实施验证，对那些能够有效地减少管理问题再次出现的次数和损失的措施，我们应该加以系统总结，纳入企业的管理制度中，使这些有效的措施文件化固定下来，形成标准化，帮助我们在今后类似的施工中对管理问题进行管理时少走弯路，少一些不必要的重复工作，并使管理问题得到有效预防，使施工一次达到标准，明显降低类似管理问题的重复出现的频次。
特别值得提出的是，对于一些有重复性项目管理的企业，可以将一些以往成功、有效的管理问题控制措施纳入到企业的项目管理制度中，巩固下来，在重复性项目中加以应用，减少管理上不必要的重复开发工作，避免额外的资源浪费。从这一角度，也能提高经济效益。
确立下一步改进对象
在措施有效的情况下，经过措施实施效果验证，我们会发现原先出现次数最多、造成经济损失最大的管理问题类型出现频次已经明显下降，可能已变得微不足道，不再是主要的突出问题，不再需要我们给予关注。
与此同时，一些其它原来并不突出的管理问题类型将由此而突显出来（其出现频次并不一定比原来增加），成为新的出现次数最多、造成经济损失最大的管理问题类型，从而进入了我们的视野，引起我们的关注，应将其确立为我们新一轮PDCA改进循环的针对和研究对象。
在上述各步骤中，第1至4步骤属于P（策划）阶段，第5步骤属于D（实施）阶段，第5步属于C（检查）阶段，而第7、8步骤属于A（总结、处置）阶段。采用永不停步的PDCA循环来解决管理问题，必将使管理问题的数量和损失随每一轮循环的完成而明显减少，从而使企业的管理水平上一个新台阶，由此而带来的绩效是可观的。
企业管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决管理问题，赶超先进管理水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高管理效率，还是减少管理问题损失，都要先提出策划。这种策划不仅包括确认改进对象、需求解决的问题，而且也包括找出问题的主要末端原因、解决问题需要采取的措施；策划制定之后，就要按照策划进行检查，看是否达实现了预期效果；将有效经验和教训制订成标准、形成制度；确立新的PDCA循环的改进对象、需求解决的问题，开展新一轮PDCA循环。这就是戴明环应用于企业管理的全过程。
另外，看问题、处理问题抓重点、抓关键、抓要领，将问题按轻重缓急分类，通过持续改进的方法解决纷繁、琐屑和复杂的问题，是戴明环带给我们的一种科学方法。
本文转自项目管理者联盟
（作者单位：广东火电工程总公司） 项目管理者联盟，项目管理问题。
本文由《施工企业管理》杂志授权发布
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