企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径，人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发，对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。
并购前的人力资源整合规划
企业并购不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队，即要得到目标企业的关键人力资源（KHR）。一般而言在尚未决定是否并购时与这些人员接触会被认为是一种“过线行为”。人力资源管理部门此时需要做的是详细了解情况，建立个人档案，建立因企业突然并购使这些关键人员出现动荡的对策预案。最大限度的留下那些稀缺、不可替代的关键人员，他们是构筑企业核心竞争力的灵魂。
笔者认为在将近做出并购决定时，需要进行相应的“光明行动”。所谓光明行动是指有必要通过正式和非正式渠道宣传本公司在未来一段时间的发展战略走向，以达到安定自身、安定目标企业人心的目的。应该看到，此时本企业和目标企业的人员可能会因为无法得到正确信息而造成惶恐和震动。本企业人员因为了解企业，如果企业本身有良好的沟通反馈渠道，问题尚可控制。对像企业人员因为处在信息真空中，极有可能为了个人利益做出跳槽等有碍于企业利益的事。
此时我们要引入成本领先的战略观点。一般而言企业在并购时会在争取良好的并购优势、吸引优势人才方面花费大量人、财、物力。企业此时应该有的放矢，将有限的资源投向关键人力资源。通过人力资本的增值效应，在企业未来的发展中获得较于竞争对手的成本竞争优势。
并购中的差异化战略实施
差异化战略原本是这样一种战略：指导企业提供给顾客区别于竞争对手的产品和服务，以占领消费者。这些目标企业和本企业的员工都是所要争取的“顾客”。只有使他们感受到差异，提升其满意度，才能从根本上成功并购，这是从人力资源本身差异性出发的战略选择。企业中不同层次、不同教育背景、不同能力的员工其本身目标也是不同的。必须根据马斯洛的需求层次理论对员工进行差异化服务，留下那些对企业最为关键的人才，我们的企业才能持续发展。
目前企业界强强联合的越来越多，由此出现的一个问题是两个强势文化较难融合，此时需要进行差异化战略。进行强行对接只能引发双方的对抗和碰撞。应该分析企业中目前最关键的战略是什么，从两个企业的文化价值观入手，进行差异化渗入。采取目标分解等措施，分步实施。笔者认为要在短暂时间内实现两个文化相融并不现实，此时最现实的态度就是采取差异化战略对待员工。根据员工个人不同文化背景，价值趋向选择不同的管理和激励措施。
并购中的战略沟通
一个有凝聚力的企业首先应该是一个透明的企业。上至企业最高管理层，下至普通员工，每一个人都应该对企业未来发展战略、措施、步骤等关键信息详细掌握，这一点在企业并购中尤为重要。本企业与目标企业人员因为并购地震，通常会对企业和个人前途充满疑问。管理层掌握了大量信息，如果他们不愿发布信息，就会被员工所怀疑。从而使员工对企业失去信任，光明行动在前期的效果也会大打折扣。KHR还是会选择离开，企业损失就在眼前。企业从开始就必须统一实施战略沟通策略，而战略沟通的对象应该包括企业中各个层次的人员。这是因为包括企业中高层管理者在内的多数人员对于企业未来方向没有一个宏观的把握，包括中层人员在内的许多人员都在为个人前途做相关准备，这必然会影响企业绩效。战略沟通应该是过程式的长期进程，使每一个员工都能明白企业的战略，自己在企业发展中的位置，如何调整自己的行为以助企业整体目标的最终实现。
并购后的战略变革
企业并购的完成仅仅是企业未来更长远发展的开始。作为融合了原有企业个性的新企业，必须综合实施战略融合和企业再造。原来的人力资源流程，包括人力资源规划，工作设计与分析，员工招聘和配置，员工培训和提升，绩效考核，薪酬管理等，都必须重新设计或改造。战略变革应该从最高管理层开始实施，它必须同时得到所有员工的支持和认同。从开始就必须努力贯彻执行，在执行过程中不断反馈信息，综合信息进行控制处理。然后提出修正战术，继续实施变革。如此反复实施，始终确保企业在战略变革的轨道上。此阶段人力资源部门和各级管理部门必须紧密配合，通过人力资源规划，提供所需人员，及时对员工进行考核管理，加强培训教育，引导其在企业发展过程中成长，实现其个人目标与企业目标的融合。企业和员工双赢才是企业变革的真正成功。
