走出企业文化建设的误区
注重计划经济向市场经济转变的特点。目前，我国正处在从计划经济向市场经济过渡的转型期，多种所有制形式并存，已经公司化的和未公司化的企业并存，管理理念、管理手段、管理模式以及外部环境都在不断变化之中。计划经济社会大多数的人是为了生存而工作，体现出更多的盲目性和被动性;而现今社会人们的物质、精神需求得到基本满足，开始追求更高层次的需求，人们是为了更好的生活而努力工作。值得注意的是，不少企业在这场转变过程中已经注意到这一特点，转变的方式也是对的，从指令变为指导，从过程转化为目标管理，但往往是缺少或忽略了把企业的愿景、目标、价值观与员工的理想、目标、追求结合在一起，造成员工对企业文化的不认同，出现了诸如“端起碗吃肉，放下碗骂娘”的现象。这是一个需要实践、认知，再实践、再认知的过程，也是一个不断探索、不断否定自我、不断提升的过程。
在这个从计划向市场化转变、现代企业制度尚未健全的时期，企业管理者在实际操作中应更多地运用“战略-结构-系统”学派的理论，重点考虑如何分配资源、界定职能、划定职责以及实现有效控制。笔者认为，在现阶段以及今后较长的时期里，这一理论将指导我国企业更好地适应激烈的市场竞争，并大幅度地提高企业的经营业绩。
注重行业自身的特点。与电子、通讯、计算机等技术发展迅速的高科技行业相比，建筑业是一个很传统的行业。当今社会信息发达，日新月异，社会的整体管理技术发展很快，但建筑业自身的技术发展较为平稳。建筑业当然需要参考和借鉴最先进的管理技术，但并不意味着先前的管理技术就不适用了。因此，在建立企业文化时，需要注重传统行业自身的特点。项目是建筑企业最重要、最基本的元素，因此，建筑企业的文化建设切忌与项目相分离。无论是机构设置、薪酬标准、人员培训，还是绩效评价等等，都需要围绕着有利于项目开发和项目管理的目标而展开，而不能是围绕着有利于企业职能部门管理的目标而展开。
注重企业文化的个性化。企业文化是立体的文化，是视觉、理念和行为的统一。观察一个企业的文化既要注重外在表象，又要重视理念和企业价值，不能泛泛地看“企业文化”。在现实生活中，有不少企业只是注重塑造自己的外在形象(即视觉识别)，而有意无意地忽视了将企业视觉(外在形象)与企业理念、管理行为的统一。企业文化要有个性，独一无二的企业文化是企业持续形成竞争优势的重要保证。因此，无论是企业形象的设计还是企业文化的建设都不能照搬照抄，也不可能是靠别人设计出来的。虽然企业外部人员和组织的参与，有助于企业提炼和规范企业文化，但企业文化不是靠哪个形象策划公司、咨询公司设计出来的，企业文化是通过企业全体员工的努力干出来的，更是企业对自身发展历程的不断延续、发展和升华。
注重混合经济形态的特点。目前，我国的经济结构呈现出混合的经济形态，汇集了农业化时代、工业化时代、信息化时代等多种经济形态的特征。我国既要从农业化向工业化过渡，实现机械化与现代化，同时又要集合信息化走新型工业化的道路。
工业化时代与信息化时代在管理上存在着很大的区别。工业化时代以管理为基础，信息化时代以提升管理为目的;工业化时代强调计划管理，信息化时代更强调目标管理;工业化时代注重行为，信息化时代更注重思想;工业化时代强调执行，信息化时代更强调创造;工业化时代重责任，信息化时代重视责权利结合为一体;工业化时代企业关注产品质量，信息化时代企业更注重服务质量;工业化时代企业讲员工职业道德，信息化时代更强调注重人性，以人为本;工业化时代员工是被动的管理，信息化时代企业营造出自主发挥潜能的环境，提倡员工自觉决策，主动地创造性地开展工作;工业化时代强调分工，信息化时代更注重团队;工业化时代员工之间是责任与责任的关系，信息化时代是上道工序与下道工序的关系，顾客与顾客的关系。更为重要的是，工业化时代与信息化时代的企业评价体系不同。在工业化时代，企业的评价体系是针对人的每一个方面，给员工工作计划，而信息化时代是给员工一个目标，以目标为导向，牵引员工，由员工计划完成，过程中只是沟通、协调和互动。过去员工只是流程中的一个环节，并不知道自己的工作对最终产品的贡献，而现在员工知道这部分工作与企业的目标、企业的价值追求和共同远景是什么样的关系。
但是，工业化与信息化对企业管理的本质要求并不是对立的，不能完全割裂开，不能仅强调某一方面的重要性。例如，就员工与员工的关系而言，如果没有工业时代的职业化，就不会转变为信息时代的全员顾客关系;如果只强调团队、合作，不强调个人的职业化，就会出现让别人工作、自己偷懒，或者依靠别人的工作来衬托自己等现象的泛滥。事实上，既要重视分工，自己要干好自己的事情，又要强调团队，在一个平台上左右分工，相互协作，在一个链条上上下工序互为服务。因此，在企业文化建设中，既要重视信息化时代的特点，又要重视工业化时代的特点，要把两者的有益成分有机地结合起来，做到既传承传统，又创新发展。
建设有中国特色、符合时代要求、适应企业战略和发展的企业文化
企业文化通过影响员工的行为和决策模式推动着企业经营业绩的改善，而推动的因素在于所建立或重塑企业文化的强度和与企业整体战略的适应性。每个企业都有企业文化，只不过有强有弱，有优有劣，随波逐流也是一种企业文化。有些企业文化适应企业的战略和发展，有些则起阻碍作用。强势的文化如果和企业的战略与发展协调得很好，则自然会形成巨大的优势;反之，如果一个企业内文化很强，但是与企业的战略不相适应，其对企业发展的阻碍同样也是巨大的，甚至是毁灭性的。
作为企业的管理者，致力建设有中国特色的、符合时代要求、适应企业战略和发展的企业文化是我们的使命，但是又不能仅仅满足把那些新潮的、看似先进的企业价值观和理念写在纸上，否则由于企业的现状与这些价值观、理念存在着巨大的反差，将会在企业中充斥着看破红尘的消极颓废情绪。这正是文化的奇妙之处，文化无处不在，但是它的惰性又使对它的改变困难重重。事实也是如此，很少有高举变革文化大旗的改革者获得理想的结果，我们要学会从什么地方入手去变革企业文化。一个有效的方法是从员工关注的地方入手，通过具体的工作和措施来变革影响企业文化的因素，进而达到重塑文化的目的，这样，整个进程将会受到比较小的阻力。
在竞争环境中正确定位。企业和员工对竞争环境的深刻理解，有助于形成全新的、适用的、特有的企业文化。竞争的核心是企业涉足哪个产业、在这个行业中哪些因素对竞争态势起作用(包括谁是你的主要竞争对手)，以及我们采取什么竞争战略形成竞争优势。在目前的建筑行业中，各主要竞争对手所采取的经营布局、竞争战略几乎是相同，但是经营的业绩却大相径庭，这就是战略与文化的微妙关系，战略的执行力和执行质量将起到决定作用，因为企业的文化却总是独一无二的，虽然有时从表达上看是相似的，那是表达的问题，本质是不同的，强势文化能够确保战略执行过程中的一致性。
要谋求文化与战略的适应性，我们可以从两方面入手。一是，要让所有员工清楚企业的战略是如何制订的，精确的战略定位来源于激烈的竞争市场，一线市场营销人员是企业与市场接触最直接也最充分，如果企业是充分调动一线经营人员积极性和智慧，就需要非常强烈地、无声地向企业全体员工传达“我们的战略是最适应市场的”的信息，这会无形中增加员工对企业和战略的信心。只有这样，才能使员工对企业的服从是建立在共识和认知基础上的自觉的靠价值趋向去服务的机制，而不是简单地服从命令。二是，要提高战略的执行力和执行质量。战略制定后，要迅速、彻底、明确地向员工传达，这样既能确保员工工作和行为最大限度符合战略要求，同时，员工能够清醒意识到他的行为对战略实现的作用和意义。
完善业绩考评体系和薪酬制度。企业绩效考评体系和薪酬制度，是从企业负责人到每一位员工极为关注的，它是企业文化最直接也最敏感的体现之处，缺少它支持的企业文化建设只能是纸上谈兵。首先，要努力并切实形成“千斤重担众人挑，人人面前有指标”的局面，使企业经营目标制层层落实到人。推广全面的预算管理对建筑企业来说是一个被证明非常成功的模式，将预算主要指标与主要管理人员的薪酬挂钩，既可以强化企业提高管理水平，又可以体现企业负责人的个人价值。要将业绩考核与建立经营者、管理者的选拔、任用、淘汰机制融为一体，把真正优秀的经营管理人才推上企业负责人、高级管理者的岗位，并且让他们干得痛快，没有后顾之忧。
其次，严格的业绩考评基础上建立有效的企业全员的激励约束机制，把业绩考核和奖惩紧密结合起来。简单地说就是要“考评团队，激励个人”。不少企业长期形成的对个人激励的轻视的理念要得到彻底改变，企业的薪酬制度要能够充分综合性的体现这一点，要把短期激励与中长期激励相结合，把对项目经营预算的完成、项目利润目标实现的激励和工作强度、难度相结合;而薪酬方式可以灵活多样，要充分综合运用年薪制、一次性奖励、股权、期权、分红权等多种方法，以期最大限度实现企业的目标和员工的个人价值。
在制定企业绩效考评体系时，有两点要引起重视：一是企业的承诺是严肃的，承诺的就要兑现，奖惩要落到实处。二是要保证考评指标的实事求是和不僵化，目标要努力可达，又要符合公司现状并适应战略发展的要求，不能因为是与战略制订部门的不同而偏离整体战略的要求，与企业整体战略和企业目标实现关系不大的考评指标宁可取消。
设计高效的组织结构。组织结构是文化的承载者，良好的组织结构对文化形成和延续影响很大。为了适应市场的变化，很多建筑企业都在加大管理幅度，减少管理层次，组织结构逐渐向“专业化+区域化”方向发展。但值得注意的是，不存在“完美的组织结构”，不能为了追求“完美、先进”而改变。评价组织结构是否需要调整的标准是——“这个组织结构是否能够支持业务流程的优化或重组”，同时还要与企业的内外部环境相匹配。我们有时花费很多精力重组了业务流程，对组织机构进行了调整，但是企业所处的市场环境、管理水平、人力资源配备、职业化程度与组织机构的运行方式和业务流程不匹配，甚至背道而驰。
现今建筑企业往往采用矩阵式的组织结构，但究竟采取职能矩阵组织结构、项目矩阵式，还是介于二者之间的平衡矩阵式，这对企业和企业文化的贡献是不同的。前者有利于发挥职能专业化的作用，有利于控制成本，但是协调工作量大，效率较低;后者目标明确，效率高，有助于实现对顾客的承诺，但是可能会牺牲成本;平衡矩阵介于两者之间，但是往往不容易引起重视。企业采用何种形式的结构，既要符合战略要求，又要满足支持业务流程，还要兼顾员工的行事习惯。只不过有时受制于人力资源的限制，很难抉择。但不论事什么样的组织结构，岗位的责权利一定要明确，而且要统一于每一个岗位。
采取积极主动的人力资源政策。尊重人才，注重能力，以人为本。市场经济与计划经济最大的不同在于资源配置方式的不同，计划经济依靠权利配置资源，形成了“政本位”和“官本位”;市场经济通过市场竞争配置资源，产生了“金本位”和“能力本位”。市场经济是竞争的经济，人是生产要素中最活跃的因素，现代企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人力资本的培养和管理是企业文化的核心工作，造就企业核心团队是企业最高管理者最重要的工作。企业应提倡能力本位，大胆使用有创造性、创新精神，敢闯、敢干、敢承担责任，并且有一定职业修养和道德水准的人才，从简单的管人、理人转变为造就人，围绕着充分发挥人的作用来设计和安排制度，建立一整套能够激励人才，使人才脱颖而出，有利于发展人才的用人机制。我国传统文化中一直存有明哲保身、消极遁世的影子，一旦现实和理想相距甚远，往往会采取一种消极的行为方式来对待工作。企业的人力资源政策应该更积极、更主动，并能够持之以恒地关注每一个人。因此，我国的企业家既要注重计划，又要注重目标;既要强调执行，又要兼顾创造;既要重视产品质量，又要关注服务质量;既要培养员工的职业道德，又要以人为本;既要对员工加强引导，又要赋予一定的决策权。历史是一步一步发展而的，企业的发展同样需要一步步地走出来。但不少企业忽视了这种现实，经常是在理念、制度、规则上超前，在行动、举措、执行上滞后，表现为“言多、行少”。
综上，虽然企业文化是包罗万象的，并且不同行业、区域、类型的企业对企业文化的理解、认识、方式、方法会有所不同，但衡量企业文化优劣的标准不在于它是否体现了最先进、最前沿的管理理论和思想，而在于这种企业文化能否适应企业战略和发展的需要，使企业“对外产生竞争力，对内形成凝聚力”。这才是建立企业文化的真谛所在。
联盟会员:王彤宙
