近年来，随着管理局“挖潜增效”活动的不断推进，劳动定额作为项目成本核算的基本依据，也当然应该将工作重心加以转移，但现行劳动定额管理却有许多不适应的地方。那么劳动定额工作应如何发展才能更好的服从、服务于项目成本管理这个核心，促进经济效益的提高?本文就此问题加以探讨。
一 当前，劳动定额管理工作存在的问题
(一)业务管理覆盖范围过窄
长期以来劳动定额工作偏重于生产岗位定额标准的制定、应用和统计，很少和其他部门发生联系或是有联系也十分少，甚至与其他管理部门脱节，协调性比较差。
(二)管理手段以行政命令和控制为主
传统的劳动定额大多依“控制”为核心，它在思想上效率意识不强，在管理手段上主要靠行政命令，考核标准主要是以时间为准。这种传统的劳动定额标准大都是在工人“习惯”性操作的基础上测定的，带有较多的经验估工成分。
(三)定额水平偏低
目前的劳动定额水平基本是“平均先进”的水平。项目成本管理要求劳动定额水平必须“科学先进”，而按当前这种定额标准计算的人工成本和工作效率，与按市场价格测算的人工成本和工作效率会出现比较大的差距，不能提供准确的项目人工费控制标准。
二 新形式下，劳动定额的发展方向
(一)在管理范围上，应由单纯的业务管理向综合管理转变
为适应项目成本管理的需要，定额工作必须走出“就定额谈定额”的圈子，重新设计在企业管理中的功能，扩大劳动定额管理的范围，真正纳入综合管理的轨道。研究的基本内容要从生产组织、方法研究到成本控制。通过研究制定生产作业计划，人员调配和技能培训计划，以及成本控制和资产、设备的高效配置方式、方法，充分发挥劳动定额在企业管理中的作用。
同时，既然项目成本管理中的人工成本涉及到一线工人和机关后勤服务人员，所以劳动定额管理也必须是对全员劳动效率的管理：对一线生产人员，通过制定完整的定性、定量考核标准，并将完成的定额工时与工程技术、产品质量、安全、工期、成本等指标一并考核，兑现奖惩；对勤杂、服务人员实行“定岗定薪制”，按其工作任务量、责任大小等制定相应的考核标准，并按考核结果相应发放工资；对机关管理人员根据其在项目成本管理中的作用和地位以及工作任务、管理责任、业务水平、贡献系数、劳动态度和特别贡献五项进行考核并分配。
(二)在管理方法上，应由“控制型”向“激励型”转变
一是分档制定定额标准，实行分档劳动定额管理。例如；制定不同档次的劳动定额标准，划分工时单价档次，在贯彻实施中，由操作人员根据自己的实际能力，自愿选择适合自己的劳动定额水平；对施工中的关键工序，可以按高档次确定定额标准，使关键岗位的人员能够享受相应的高待遇。
二通过推行全员劳动定额管理，使每个工种、岗位都有一个可以对比的考核标准，在分配时根据此标准折算不同岗位的报酬额，从而避免因各类标准不统一，含水量大造成的不同岗位工作付出与所得不成比例的现象出现，使不同工种、岗位的工作量都有一个科学的、公平的考核、分配标准，提高职工工作积极性。
三是加强动作研究和方法研究。要通过动作研究和方法研究，改进生产工艺，改善工作地布局，优化操作，减少工时浪费，提高工作效率。
(三)通过与项目成本管理有机结合，促进劳动定额水平的提高
在项目成本管理中可通过对“项目人工费总额承包”的办法，将传统的“平均先进”的定额标准向“科学先进”的定额标准转变。通过生产人员和管理人员追求最大收益的过程和采用先进的制定定额标准的方法，将定额水平逐步推向科学先进，在推进了项目成本管理的同时，又提高了劳动定额的水平。
(1)项目人工费总额承包的内容和方式
项目人工费总额承包的内容，主要包括直接人工费、间接人工费和项目部组织及管理人员所需的费用(基本工资，工资性补贴，辅助工资，工资附加费和劳保费用保险费用)，以及办公费用、施工转移费用和包干费用等现场经费。将这四项费用以承包责任书的形式下达到给项目生产和管理人员。
