——访北京中铁建设有限公司总经理汪文忠博士
经国际项目管理协会严格评审，中国有了5名建筑业项目经理荣获国际杰出项目经理荣誉称号。在2002年10月赴英国皇家特许建造学会（CIOB）总部受奖回国后，这5位国际杰出项目经理受到建设部有关领导的接见。本刊就“建筑企业跨国经营与项目经理队伍建设”问题对北京中铁建设有限公司总经理、管理科学与工程专业博士、教授级高级工程师汪文忠先生进行了专访。
我国建筑企业跨国经营的现状分析
从总体上看，在20世纪末的20年中，我国的对外承包工程业务从无到有，从小到大，公司实力由弱变强，取得了较为快速的发展。
首先是市场规模的扩大。1979~2001年间，我国对外承包工程（包括设计咨询）合同额从0.3亿美元增加到130亿美元，年均增长率达到31%；1983~2001年间，承包工程的营业额从1.9亿美元增长到84亿美元，年均增长率也高达25%。我国对外承包工程无论是合同额还是营业额的增长速度都大大高于同期我国对外贸易的增长速度和GDP增速。
其次是地区的拓展。我国的对外承包工程是从西亚地区起步的。90年代以后，在东南亚经济快速发展和中国公司市场多元化战略的指导下，东南亚地区成为我国对外承包工程的主要市场。非洲是我国对外承包工程的第二个大市场，主要业务集中在苏丹、尼日利亚、南非、赞比亚等，并且大项目不断增加。近年来中国公司在其他发达国家市场上的承包工程业务也有所突破，中国冶金建设总公司在美国本土承包的冷轧钢厂项目合同额为1.4亿美元就是一个例证。
第三，企业自身的发展壮大。我国对外工程承包企业经过20年的发展，规模得到发展，实力得到了增强。进入全球225家最大国际承包公司排名的中国公司的数量从1984年的1家增加到2001年的39家，中国对外工程公司在国际承包市场上的地位日益提高。
汪文忠博士认为，经过20年的发展，我国的对外承包事业取得了重大成绩，但是与发达国家的承包商相比，我国建筑企业无论在市场占有率、总承包管理能力、还是在经济效益方面都存在很大的差距。以市场占有率为例，在2001年全球最大的225家国际承包商中，我国入选的公司虽然在入选数量上仅排在美国之后，列世界第二位，但平均每家完成营业额仅1.4亿美元，远远低于225家公司4.7亿美元的平均营业额。
企业实力的差距、效益的差距从根本上来说，还是源于人才方面的差距。尽管经过20年的发展，我国已培养和锻炼了一大批从事对外工程承包的业务骨干，但是仍然赶不上业务发展的需要，精通国际工程的专业技术人员、商务人才、法律人才、财务人员等各方面的人才都面临短缺局面，特别是懂外语、通商务、懂技术、会管理的复合型人才更是凤毛麟角。
建筑企业国际竞争力的构成
汪文忠博士指出企业国际竞争力产生于企业运营系统。企业运营系统包括内部经营系统和外部环境作用系统：内部经营系统包括业务和管理两个子系统，外部环境作用系统包括政府政策、市场环境、自然资源、技术环境、法律环境、金融环境、教育环境和文化环境等。我国建筑企业培育竞争优势可以从制度创新、打造低成本和提高总承包能力三方面着手：
1．制度创新
巴克利和卡森的内部化理论指出，设立跨国企业要追求比市场交易更低的交易成本，如何实现这个目标需要企业从法人治理结构、基本的企业制度建设上着手。我国大中型建筑企业多数为国有企业，所有权虚置的特点导致高昂的代理成本。解决好国有企业的产权问题、企业制度问题以及由此衍生出的“代理问题”、“内部人员控制问题”是降低企业管理费用，提高竞争力的关键步骤。
2．打造成本优势
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于企业战略中的主题应当是使总成本低于竞争对手。我国建筑企业参与国际竞争关键战略是打造成本优势。多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品的其他企业一直采取投资直接建立、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。很多施工总承包企业拥有钢材、木材、水泥、混凝土、大型施工机械的经营甚至生产能力，拥有从土建、设备安装到电梯安装的一系列分包施工能力。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在市场竞争日益激烈的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的弱点。将大量资源投入不擅长的辅助性业务，削弱了企业核心竞争能力的培育。供应链管理将企业配置资源的视觉从企业内部扩展到企业外部，为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额，提供了一种新的思路。
实施供应链管理有助于克服传统采购模式的缺陷。传统采购的重点放在如何同供应商进行商业交易的活动上，这种集合竞价的模式是典型的非信息对称博弈过程，交易成本高。供需关系是临时的或短时期的合作关系，竞争多于合作。而供应链管理模式是一种订单驱动的采购方式，它与传统的采购方式有所不同。由于供应商与总承包企业建立了战略伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询价、报价的反复协商，大大地降低了交易成本。
未来建筑业的价格竞争可能不仅仅是总包商之间的竞争而是企业组团之间的竞争。各个大型总承包企业通过与供应商战略伙伴关系的建立形成以自己为核心的企业组团。企业组团之间的竞争反映了不同企业群的价值链总成本的竞争。参与国际工程承包市场的竞争在供应链管理方面一定要坚持全球视野。
3．提高总承包能力
工程总承包模式是国际工程承包市场的主流总承包模式。这种承包模式具有设计、施工一体化的特点。而我国绝大多数建筑施工企业主要是从事施工总承包管理，仅靠单一的工程施工所形成的经营（技术）结构缺陷明显，对深度开发市场非常不利。打造工程总承包能力对于我国建筑企业“走出去”参加国际竞争具有十分重要的意义。从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的，施工企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计能力和融资功能建设。
项目经理队伍的建设
项目经理是企业在具体工程项目的负责人，对项目的成败起着关键的作用。2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了《建造师执业资格制度暂行规定》，标志着我国原有的施工项目经理行政审批制度将逐步由国家注册建造师执业资格制度代替。建造师是一种执业资格注册制度，是政府对工程管理工作实行的市场准入控制。要取得建造师执业资格，除了必须具备一定的条件，比如规定的学历，从事工作年限等，同时还要通过全国建造师执业资格统一考试合格，并经国家主管部门授权的管理机构注册后方能取得建造师执业资格证书。建造师执业资格制度的实施符合市场经济发展和政府职能转变的要求，有利于项目管理人才与国际接轨和实现项目经理职业化建设向社会化、市场化、专业化的方向发展，这对于加快我国工程项目管理人才的培养、管理及其合理有序流动，并加快与国际接轨，促进中国建筑业开拓国际建筑市场，更好地实施“走出去”的战略方针，将产生重要的影响和发挥积极的作用。
汪文忠博士认为取消项目经理资质行政审批不是取消项目经理，而是进一步强化项目经理在企业中的中坚地位。项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物。作为一种新的学科领域和先进的管理模式，有着极其丰富的内涵。项目管理具有项目单件性、建设周期性、过程逐渐性、目标明确性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性等特点，它包括项目的发起、论证、启动、规划、控制、结束等阶段。它是运用系统的观点理论和方法对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程管理，作为对某一工程进行全过程的项目管理必须有一个责任主体，这就是项目经理。项目经理的组织协调能力，他的知识结构，经验水平、领导艺术对项目工作起着决定性的影响。企业一定要加强项目经理队伍建设，要充分授权，运用风险抵押、制度约束等多种方式将项目经理的个人利益同企业利益紧密结合起来，通过利益共享、风险共担，来建立起有效的激励和约束机制，促使项目经理成为为企业建精品工程、树公司形象、开拓一方市场的中坚力量。
培养复合型人才是当务之急
改革开放以来，作为国民经济支柱产业的建筑业得到迅速发展，队伍不断壮大。建设队伍数量空前发展，建筑业从业人员素质得到很大提高，国有建筑企业从业人员的职业结构?哺骱侠怼Ｍ粑闹也┦恐赋觯淙还诮ㄖ等瞬糯邮亢椭柿可隙既〉昧撕艽蟮奶岣撸钦攵圆斡牍示赫颐腔勾嬖诤艽蟛罹啵怀霰硐衷谌狈Ω春闲腿瞬拧？毓使こ淌谐 ⒐芎霉使こ滔钅勘匦牖ù罅ζ嘌淮笈使こ淌乱档钠笠导液拖钅烤恚潜匦胧歉春闲汀⑼庀蛐汀⒖匦偷母呒豆芾砣瞬拧Ｈ绻蛔ソ舾春闲腿瞬诺呐嘌徒媪僮挪换峁芾砉使こ滔钅浚蚬こ探ǔ闪说米那肿坏绞值谋欢置妗?
国际承包工程是一个繁杂庞大的系统工程，哪一个环节出了问题都会直接或间接地影响到下一步工作乃至整个合同的正常实施。在前期阶段，涉及到信息收集整理、确定跟踪目标、开展公关、本公司的竞争地位、潜在对手的竞争能力分析、对公司进行初步形象设计等；在投标阶段则涉及到外汇知识、FIDIC条款、国际贸易、国际合同、价格定位、投标决策、工程施工系统、技术标准、价格修正等；在工程实施期间则牵涉到技术规范、质量保证、合同索赔、纠纷处理、劳资关系、进出口物资的海关法规、工程/人身/设备的保险、税法等。这些充分表明承包工程的复杂性、艰巨性，要求承包工程管理决策层的人员应当具有复合型的知识结构和能力。
我国过去的人才，知识结构比较单一，很多人是某一个技术领域的专家，但这样的知识结构远远不能胜任国际工程管理。复合型主要指的是知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备某一方面的工程技术理论知识和经验，另一方面要懂得管理学知识，具有经济学知识，同时还要有很好的外语水平。
汪文忠博士指出，复合型的国际工程项目经理还须具备外向型特质。外向型主要指了解和熟悉国际惯例，具体包括：
技术方面——了解国外通用的设计要求、技术规范、试验标准等。
经济方面——熟悉对外贸易、国际融资的手段与途径、外汇，国际上对财会的要求以及国际上各种保险的通用做法。
管理方面——善于进行工程的项目管理，特别是合同管理（包括风险管理与索赔管理）、进度管理、质量管理和造价管理，能够用国际通用的计算机管理软件进行项目管理。
外语方面——能够具有比较熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力。要熟悉国际通用的管理、经济和有关专业的词汇、用语及其涵义。
作为大型建筑企业的总经理，汪文忠博士指出培养复合型管理人才关键靠培训，并身体力行在本企业开展这项工作。一年来北京中铁建设有限公司已选派20名项目经理参加了国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质认证培训，并全部考试合格取得证书，同时公司非常重视技术骨干和管理骨干的学历教育、与北京工业大学联合举办工程硕士研究生班，为企业下一步的发展打下坚实的人才基础。
摘自《项目管理技术》第4期
