项目的提法由来已久，到目前为止，项目管理经历了3个阶段，上世纪50年代至60年代的初创期，70年代至80年代初的基本知识体系形成期，80年代中期至今的先进管理技术研究成熟期。
如今，项目管理在建筑业和军事领域运用非常普遍。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。学者和有关组织对项目有多种定义。项目管理国际标准ISO10006中规定项目为：“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在《PMBOOK（2000版）》中给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901定义项目为：“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务，即具有预定目标、具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织。”从这些定义可以看出，项目都有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。项目在一个企业内部，实际上可以看作是一个利润中心，一个相对独立核算的经营单位。
改革开放以来，我国建筑企业普遍采用了项目管理的方法进行施工，在项目管理上积累了很多经验，形成了一整套管理模式、管理程序、管理方法和管理技术。然而，具体到一个建筑企业或者一个单独的建筑工程项目，如何加强工程项目的经营管理，如何提高项目经营的利润水平，仍然是建筑企业必须面对的问题。
项目管理的关键是要加强企业对基层单位的管理和监管，主要包括三级管理。首先是企业对项目经理的监管，其次是项目经理对项目部的管理，最后是各管理人员对各工种的管理。在这三级管理中，企业对项目经理的监管尤为重要。
加强对项目经理的监管
项目部是一个相对独立的核算单位和利润中心，因此，企业给予了项目经理极大的权力。项目经理对项目认真经营可使一个项目扭亏为盈，对项目粗放管理也可使一个本该盈利的项目出现亏损。对前者，要依据合同约定进行奖励；对后者，要加强监管和审计，坚决依照承包合同由承担者承担一定的损失。加强对项目经理，尤其是对有潜亏倾向的项目经理的监管，是确保工程项目经营不亏损的根本。企业对每个项目经理的任命，都应该通过德、勤、能的全面考察，采用招聘、推荐、领导提名等方式产生。
与此同时，企业还应该加强对项目部的监管，主要是对各职能部门的管理，尤其是在经营方面的管理。在承接新工程的时候，必须交纳风险抵押金，以提高项目领导成员的风险意识，增加团队凝聚力，同时激发管理人员的主观能动性。对每个工程还应该有两级成本预测和后期审计监督，即投标时要有成本预测，施工进行到总工期的1/3时，要有实际成本预测，项目结束要进行审计监督。
最后，应该加强尾款的回收。工程利润少的时候，尾款往往成为一个项目赢与亏的焦点。一般情况下，如果工程施工周期较长，工程回款就比较难，此时加强尾款的回收就显得很重要。对于1年还不能回笼的工程款，应将其移交给企业清欠部门，或者依照合同诉诸法律。企业应该加强对留守人员和清欠部门的管理，应设有奖有罚。
提高项目经理的管理水平
强调项目经理在项目部的中心地位。按项目法规定，项目经理对项目全面负责。一个工程项目从搜集信息、参与投标、组织施工到工程竣工验收，是一个漫长而复杂的过程，项目经理在每一个阶段都起着一般管理人员无法替代的作用。竞争与风险同在，权力与利益并存。项目法施工是以项目经理为核心，由项目经理对投入本项目的人员、财务、机械、材料等进行统一调动和使用。
加强企业管理的学习。项目经理作为一个项目部的管理者，要在企业管理中承担着3类10大角色，即：在人际关系中起领导者、联络者的作用；在信息交流方面起监听者、转播者和发言者的作用；在决策方面起到了企业家、故障排除者、资源分配者的作用。行为科学基本理论中的需求层次论、双因素理论、期望值理论，都是项目经理在项目管理中应注意的问题。
提高项目经理的管理水平。一个项目经理在企业内部起着承上启下的作用。项目经理应该加强企业管理方面的学习，熟悉管理技能，合理运用管理方法，凝聚人心，带领员工与时俱进。
