要不要进行管控
古希腊哲学家柏拉图有一句名言：“人生而有自由”。这话所以成为名言，并至今流传，在于它符合人追求自由的天性。正因为人天性追求自由，加之自有利益诉求，所以人格化的现代公司及所属业务单位在运转中也自然带有反感管束、抵触制约的倾向。
一个话题由之在企业中一直争论不休：要不要、该不该进行约束与管控?
回答，应是肯定的。就因为，雄鹰追求自由，必须飞翔在天空里，借助气流盘升，巡飞觅食，否则就徒长双翅，无以生存;火车追求自由，必须行走在自己的轨道上，否则必然颠覆，带来灾祸;现代企业作为市场主体，不能依循市场规则、遵照企业既定的战略、策略和方针去运转，就必然处处碰壁，朝不保夕。
就重庆巨能建设集团而言，管理和控制的必要性至少体现在：第一，集团24多亿资产，体现了出资人的信任与委托。企业要确保资产安全，实现出资人委托的责任，坚持强有力的管控是利益博弈之下无可替代的管理抉择;第二，作为建筑集团，多为行政捏合，本来存在文化隔膜，加之业务单元众多、项目分散在各地，整个集团可谓利益多元，追求多元，不借助强有力的管控，难有资源、整合、战略协同和文化一融合，整个集团的竞争优势就将无从发挥;第三，面对激烈的市场竞争和变化的环境，企业进入投资巨大的高端产品市场，筹融资规模迅速扩大，面对的风险也徒然增大，集团作为一个多层次企业联合体的高层管理者，必须通过有效的管控，以加强内部控制来最大限度地防范风险，否则就既是对企业不负责任，也是对员工不负责任。过往巨能集团运营空壳化，下面一盘散沙，生存陷于极度困境，教训之一就在管控失度、管控乏力。教训给我们以启示，加强管控是建立大集团大公司的必由之路。
管控模式有哪些
战略管控，就是集团公司以战略为导向，通过战略规划的制定、分解、执行、监督，将战略目标纳入子、分公司绩效考核，促使子、分公司与集团公司保持战略对接与战略协同，提升集团战略执行力，确保集团战略目标实现，获取集团整体最大战略发展效益。这种管控模式的管控力度相对较小，下面公司的自由度相对较大。
财务管控，就是集团公司以财务管理为中心，对下属子、分公司进行约束和导向。比如实行全面预算、统一资金结算、财务负责人委派制，以及围绕所有权进行的出资者监督和内部审计，对子、分公司的投融资、收益分配、成本费用开支、现金和资产使用进行有效的过程和结果控制，实现集团资源合理配置，既有效发挥子、分公司的经营积极性，又使集团整体优势得到更好发挥，以确保投资者利益。
运营管控，即集团公司通过明确投入、转换、产出等运营过程中，母子公司、总分公司在计划、组织、实施和控制上各自的责权利，使子、分公司能够在集团公司的激励与约束下相对独立地从事市场运作和生产经营业务活动，谋取成本、质量、安全、交货、服务和节能环保上的竞争优势，实现运营高效，达成集团公司整体目标。这种模式的管控力度较大，下面公司的自由度相对较小。
采取怎样的管控模式
如何进行有效的管控?这是一个多解题。就巨能集团而言，当下最需要的是对所属子、分公司推行战略管控、财务管控和运营管控相结合的管控模式。战略管控、财务管控和运营管控三种模式，集权程度依次递增，原本适合于不同产权关联、业务组合特点的集团。但在我们集团内部，这三种模式必须结合运用。这是因为：集团下属业务单元，既有具有独立法人资格的子公司，也有非法人实体的分公司，子公司与子公司之间、分公司与分公司之间，情况不尽一样，用同一种管控模式去管控，效果必难达预期，此其一;其二，战略管控、财务管控和运营管控，各有利弊，用于不同的业务单元未必效果理想，而区别情况、结合运用，既可充分发挥每一种模式的优点，也可避免或抑制其弊端，这理当是企业权变管理的追求。
坚持三个取向
在三种管控模式的结合运用上，处于快速成长通道中的巨能集团，尤应注重三个取向：
坚持有所区别，不搞“一刀切”。即对下属子、分公司不“一刀切”地通用一种模式，而是三种模式混合运用，各有侧重。对独立法人的子公司，要相对放权，主要侧重于战略管控和财务管控，但辅之以运营管控。即在一些事关整体利益的问题上，比如内外招投标，投融资数额较大的BT项目，集团公司内部资质的有效利用等等，实行必要的权力集中，以消除内部竞争带来的负面效应，减少外部竞争阻力，有效地控制风险。对分公司，实行战略管控、财务管控和运营管控并施的管控模式，以集权为主，同时下放非关键性权利。对分公司，也区别基于策略性而设立的区域性公司，和因改制而成立的本地传统市场的分公司，管控模式上也当有所区别。
