随着市场经济的发展,建筑市场的竞争日益激烈,施工企业在任务取得施工、组织设计、项目成本控制和经营管理等方面产生了一系列变化,给成本管理带来了许多新的课题,使得常规的成本管理模式难以适应。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能到达最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
一、项目管理成本应把握的五原则
1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,采取各种措施,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,以客观条件和现实的技术水平为依据,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
4.目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
二、项目成本控制的七措施
做好施工企业项目成本管理必须双管齐下,即“开源”和“节流”同步,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。下面主要从“节流”入手,就施工企业的项目成本管理谈谈一些浅见。
1.投标工作涉及的成本费用项目的控制。随着市场经济的发展,建筑市场“僧多粥少”的现象凸显,使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。标价的高低,直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范,施工企业为了有饭吃,把标价越压越低,甚至目前一些地区采取最低价中标的办法,更增加了投标市场的残酷性。就厦门投标市场看,有的工程中标价降低幅度甚至达到25%以上。这一幅度,管理好的单位勉强能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损。标价的降低幅度,应当确定在不亏损的限度之内。因此,科学合理地计算投标价格,显得尤为重要。
投标要发生多种费用,包括预算费用、标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定。随着竞争的日益激烈,这部分费用也是日见增长,这是一项不小的开支,而且很大一部分费用是花在未中标的工程上。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标部门或科室,不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投。同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况,建议单列科目并按费用性质进行核算。期终,按费用性质转入管理费用有关科目。
2.施工的组织设计。在投标时,施工单位均已完成必要的施工组织设计工作,但中标后,施工单位应根据实际的中标价格,再次认真审核、细化安排整个施工流程。一方面,要从技术上对整个项目进行统筹计划,保证施工质量、安全;另一方面,要在技术和客观条件允许的前提下,保证各个施工环节的紧凑性,尽量缩短工期,因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖,或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本,从而达到增加盈利的目的。
