国际工程的成本多变，任何一个风险事件都会造成项目成本的大幅度增加，因此国际工程的成本管理必须执行严格的成本管理制度，对成本进行精细化管理。
（1）签订成本责任状。国际工程在中标后必须签订成本责任状，明确责任人和成本的奖惩方法。并且对项目主要人员进行成本交底，明确成本风险点，提出控制成本措施和建议，这是成本实现的基础。
（2）严格的成本分解。在项目成本责任状的基础上，项目部应进一步进行成本分解，将成本与具体工作和工期结合起来，实现成本落实到物到人，这是成本的具体落实。
（3）定期的成本分析。项目部应定期进行项目进展分析和成本分析，包括项目进度、收款情况、付款情况、成本执行情况，以及项目现金流分析等。通过综合的分析找出影响成本的因素，这是对成本执行的监督。
（4）成本的及时纠偏。根据项目成本分析，及时进行项目工作的调整，实现成本纠偏。主要包括增加劳动力人数，加快材料的采购，增加机械设备的配置，加强对分包商的管理，以及加大对业主的工作力度等，并相应细化具体的措施，这保证了成本的随时可控。
国际工程的成本必须进行精细化的管理，否则一旦成本失控，损失将很难挽回。
国际工程项目对中国的承包商而言既有机遇又有挑战，而项目经理是整个项目的核心和舵手。项目经理应该在充分认识到国际工程的风险和应承担的责任之后，苦练内功，提高识别风险和应对风险的能力，在从项目投标到项目实施的整个过程中都保持主动。当我们的项目经理都认识到和承担起他们的特殊责任之后，中国的承包商就能在国际工程承包中获得更多的荣誉和更大的利益。
